План развития себя как руководителя. Как составить план профессионального развития сотрудника. Этапы составления ИПР

В настоящее время индивидуальный план развития сотрудников становится все более популярным инструментом в области управления человеческими ресурсами как в зарубежных, так и в крупных отечественных компаниях. Но что конкретно нужно развивать, как, а главное – для чего? Попробуем ответить на эти вопросы. А помогут нам в этом ваши коллеги.

На сегодняшний день совершенно очевидно: одной из важнейших составляющих всех ресурсов компании является человеческий капитал. При этом эффективность работы отдела, департамента, да и предприятия в целом напрямую зависит от эффективной работы ключевых сотрудников. Успешная организация всегда является динамичной системой, развитие элементов которой, в т. ч. персонала, в итоге приведет к естественному развитию и самой компании. Отрадно, что это стали понимать и люди, в ведении которых находятся вопросы управления персоналом, и руководство компаний.

РУКОВОДИТЕЛИ О СВОЕМ ГЛАВНОМ КАПИТАЛЕ

Иван Бараненков, коммерческий директор «СиПиСи ИмпЭкс»

«Персонал - наш главный актив, - говорит Иван Бараненков , коммерческий директор «СиПиСи ИмпЭкс». - Так как наша компания постоянно развивается и растет, персонал нуждается в обучении и повышении квалификации. Помимо элементарного повышения уровня профессионализма, это обусловлено изменениями и оптимизацией функционала в рамках одной специализации». В «СиПиСи ИмпЭкс» регулярно проводятся тренинги для сотрудников коммерческих отделов, финансистов, закупщиков и производственного персонала. Особое внимание уделяется обучению международным стандартам качества выпускаемой продукции.

Уделяя должное внимание развитию ключевых работников, предприятие способствует достижению их личных и профессиональных целей, что в итоге приведет к достижению целей самой организации.

Сергей Моисеев, директор по персоналу цифрового центра ИОН

«Наши сотрудники - главное звено успеха компании, - комментирует Сергей Моисеев , директор по персоналу цифрового центра ИОН. - Мы много внимания уделяем вопросам мотивации, обучения, карьерного и личностного роста, поддержанию корпоративного и морального духа. Цитируя Майкла Маркса (автора идеи супермаркетов), скажу: "Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки даже в вопросах получения денег".

У нас внедрена комплексная система обучения как сотрудников розничной сети, так и работников офиса Продавцам-консультантам уделяется особое внимание, поскольку они -лицо нашего цифрового центра. Их обучение включает внутренние тренинги, семинары, обучение на рабочих местах, а также внешнее обучение».

Юлия Белова, генеральный директор туристической фирмы JSB Travel

Юлия Белова , генеральный директор туристической фирмы JSB Travel, также уделяет большое внимание развитию своего персонала: «Сотрудники являются самой важной частью компании JSB Travel, поскольку именно они в большей степени представляют нашу организацию и ее услуги непосредственно конечному потребителю -туристу. И от того, насколько качественно и профессионально они это сделают, зависит успех всей компании!»

Что развивать?

Следует помнить, что развитие персонала должно быть обязательно связано с профессиональной деятельностью и осуществляться в рамках тех компетенций, которые работодатель считает ключевыми для каждой конкретной должности. Иными словами, у менеджера по продажам необходимо развивать, к примеру, коммуникативные навыки, а не навыки владения пишущей машинкой.

«Так как наша компания находится на острие развития цифрового эфирного телевидения в Российской Федерации, мы в первую очередь концентрируем свои усилия и ресурсы на техническом образовании сотрудников и поддержании его высокого конкурентного уровня, понимая, что это в итоге обеспечит конкурентоспособность предприятия», - говорит Игорь Петров , заместитель генерального директора ОАО НТЦ «Космос».

Прежде чем приступать к разработке индивидуального плана развития, нужно провести оценку профессиональной компетентности сотрудника и определить его соответствие стандарту требований, предъявляемых к конкретной должности.

Сергей Моисеев считает, что обучение без оценки знаний и навыков наполовину теряет смысл. В компании ИОН ежеквартально подразделением по обучению проводится аттестация руководителей, продавцов-консультантов и товароведов. В компании уверены, что качественно проведенная оценка персонала позволяет сотруднику не только увидеть свои недостатки как специалиста, но и определить, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать.

В ОАО НТЦ «Космос» полагают, что оценка профессиональной компетентности сотрудников заключается в анализе конкретных практических решений, которые помогают или мешают довести проект до фактического завершения в реальных условиях. Из этого и составляется оценочный портрет компетентности, отражающий профессионально-личностные достижения сотрудника на данный момент времени.

Следует помнить, что эффективная оценка результативности работы сотрудника дает руководителю глубокое понимание двух очень важных аспектов.

Аспект 1. Сильные стороны сотрудника. Именно они позволяют сотруднику достигать поставленных целей.

Аспект 2. Области, требующие развития. Необходимо выяснить, что мешает сотруднику достигать поставленных целей, и почему это происходит. Затем нужно принять меры, которые помогут устранить «пробелы».

Однако фокусироваться следует именно на сильных сторонах. Ведь достижение превосходных результатов в работе и жизни происходит благодаря индивидуальным способностям человека, которые базируются на его знаниях, умениях и навыках, зачастую подсознательно. Поэтому в процессе развития сильных сторон сотрудников нивелируются его слабые стороны.

ЗОНЫ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА

«Каждый человек имеет сильные стороны, и наш подход состоит в том, чтобы использовать их и, по возможности, развивать, - рассказывает Иван Бараненков. - Один менеджер по продажам прекрасно умеет искать новых клиентов и налаживать контакт, а другой, в свою очередь, способен вести клиента и развивать взаимоотношения с ним. Работая в связке, эти два сотрудника обеспечивают отличный результат. В силу индивидуальных особенностей характера эти сотрудники не смогут заменить друг друга в полной мере, даже если будут проходить соответствующее обучение».

Такого же мнения придерживается Юлия Белова: «Сейчас намечается тенденция к разделению труда, т. е. каждый сотрудник в итоге занимается своим узким направлением, чего требует специфика бизнеса. В этом случае предпочтение будет отдаваться развитию сильных сторон работника».

Однако не стоит забывать о том, что слабости могут послужить причиной провала, следовательно, слабые стороны необходимо «подтягивать».

«В случае выявления слабых сторон у сотрудников мы акцентируем внимание на их нейтрализации, но при этом не забываем и про общее развитие. Мы подходим к вопросам обучения и развития системно, -делится опытом Сергей Моисеев. - Конечно, одновременная и в равной степени успешная работа над сильными и слабыми сторонами зачастую невозможна, и тогда необходимо расставить приоритеты - устранить критически важные слабые стороны и дальше работать над совершенствованием сильных сторон».

Разработка индивидуального плана развития сотрудника

Разрабатывая индивидуальный план развития сотрудника и определяя этапы реализации этого плана, прежде всего следует выявить причины, которые помешали работнику добиться результатов в прошлом. Как правило, эти причины попадают в одну из следующих категорий: недостаток знаний, недостаток умений и опыта, неприятие целей и ценностей и личностное несоответствие.

К примеру, для получения необходимых для работы знаний в план личного развития сотрудника ОАО НТЦ "Космос" обязательно входит посещение тематических выставок и мероприятий. «Каждому сотруднику ОАО НТЦ "Космос" необходим достаточно большой объем знаний (технических, коммерческих и маркетинговых) для того, чтобы приносить компании устойчивую прибыль, - говорит Игорь Петров. - Поэтому сотрудники компании два раза в год посещают выставки телекоммуникационных предложений и в обязательном порядке мероприятия с участием лидеров отрасли, знакомясь с инновационными перспективными направлениями развития телекоммуникационных услуг и наукоемкими технологиями в этом направлении.

Численность сотрудников, привлекаемых к этому обучающему мероприятию, составляет как минимум 50% от общей численности персонала».

Наша справка

Коучинг (англ. coaching) - метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования. Истоки коучинга лежат в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях об осознанной жизни и возможностях постоянного и целенаправленного развития человека.

Но стоит признать, что иногда сотруднику не удается получить желаемый результат, даже имея необходимые знания, например добиться цели переговоров, обладая знаниями теории переговорного процесса. В таком случае целесообразно воспользоваться такой формой обучения, как тренинг или семинар.

В компании «СиПиСи ИмпЭкс» регулярно проводят тренинги как с помощью привлеченных специалистов, так и силами наиболее квалифицированных сотрудников компании. А план индивидуального развития Ссотрудникиов компании JSB Travel, к примеру, включает регулярное посещениеают обучающиех семинарыов, тренингиов и презентациий своих партнеров, которые организовываются перед каждым туристическим сезоном (два раза в год), принимают участие в ознакомительных турах по России и за рубежом с целью лучшего ознакомления с туристическим продуктом.

Следующим препятствием может быть нежелание сотрудников принимать изменения и новые процессы, внедряемые компанией. В данном случае необходимо некоторым образом изменить восприятие сотрудников, чему способствует коучинг.

Когда сотрудник по каким-то личностным причинам не может исполнять определенные функции, то говорят о «личностном несоответствии». Данная проблема труднее всего поддается решению. К примеру, коучинг может помочь изменить ситуацию, но, если он бессилен, необходимо или пересмотреть должностные обязанности сотрудника, или перевести его на другую должность.

Кто в ответе?

Развитие персонала всегда предполагает сотрудничество и взаимные обязательства трех сторон: сотрудника, его руководителя и самой компании. Так, обязательством сотрудника является проявление личной инициативы в развитии своих профессиональных качеств и в профессиональном росте, поиске новых возможностей в рамках своей должности, получении информации от руководства и коллег о качестве своей работы.

На руководителя, в свою очередь, возлагается ответственность за следующие аспекты сотрудничества:

четкая постановка целей;
четкое определение результата, который он желает получить от своего подчиненного по итогам деятельности за отчетный период;
определение компетенций, которые необходимо развивать;
предоставление конструктивной обратной связи и направление подчиненного в процессе исполнения им должностных обязанностей;
предоставление постоянной возможности для профессионального развития.

В процессе составления и реализации данного плана стоит особо отметить роль непосредственного руководителя.

В компании «СиПиСи ИмпЭкс» руководство регулярно принимает непосредственное участие в разработке программ обучения и семинаров. Как правило, именно непосредственный руководитель дает оценку профессиональной компетентности сотрудника, которая является базисом для самого плана развития, определяет области, требующие дальнейшего развития. Руководитель должен постоянно предоставлять обратную связь, чтобы сотрудник, во-первых, ощущал практическую значимость реализации своего индивидуального плана развития, а во-вторых, мог вовремя вносить необходимые коррективы. Кроме того, руководитель должен предоставить сотруднику возможность развиваться не только через обучение или посредством коучинга, но и непосредственно в процессе работы, привлекая его к участию в проектах, напрямую не связанных с основными должностными обязанностями.

Таким образом, понимание того, зачем, для кого и как составлять индивидуальный план развития, дает современному руководителю актуальный инструмент для повышения квалификации персонала и профессионального развития ключевых сотрудников компании, совершенствования их знаний, умений и навыков. Кроме того, это помогает быстрее достичь поставленных перед ним или его подразделением целей. Следует только позаботиться о том, чтобы индивидуальный план не превратился в формальность и каждый сотрудник проявлял заинтересованность в его выполнении.

Стремление к постоянному развитию - признак профессионализма, обладая которым специалист повышает как свою эффективность, так и эффективность той организации, где он работает. Не секрет, что руководители в подавляющем большинстве случаев хотят видеть в своем коллективе высокопотенциальных сотрудников, готовых развивать собственные компетенции с учетом стратегических целей компании. Очевидно, что мотивацией для таких кадров является предоставление возможности саморазвития. Но эффективно вести процесс развития специалиста практически невозможно без четко составленного плана. Кроме того, важно иметь в виду, что подход к развитию, например, сотрудника банка и менеджера по продажам будет разным, и универсального «рецепта» здесь нет. Помощником по развитию конкретного профессионала является план индивидуального развития (ИПР).

Планирование индивидуального развития - это подход, который предполагает самостоятельный контроль сотрудника над процессом его собственного развития.

Те компании, которые понимают значимость развития своих сотрудников, четко осознают и необходимость формирования ИПР, основными задачами которого являются:
разработка стратегий индивидуального обучения;

управление знаниями;
формирование интеллектуального капитала;
повышение эффективности управления в организации.

Для решения этих задач в компаниях проводятся ежегодные оценки персонала, центры развития и другие оценочные мероприятия, направленные на изучение эффективности работы каждого сотрудника: определение его сильных и слабых сторон, навыков, которые необходимо развить или выявление потребностей в наработке дополнительных компетенций для перехода на решение задач более высокого уровня.

Для того, чтобы помочь руководителям и HR-специалистам верно выстроить процесс развития сотрудников, компания сайтssia разработала удобный и полезный инструмент - Сборник развивающих действий , в котором в интересной и доступной форме изложены практические рекомендации по составлению индивидуального плана развития. Следование рекомендациям сборника позволит сотруднику освоить эффективные способы и методы развития, а также определить, какие именно профессиональные навыки необходимо раскрывать или дополнительно осваивать, и незамедлительно приступить к качественному развитию выбранных компетенций.

Чтобы разработанный план развития был эффективным, перед его составлением необходимо понять, какими достижениями, навыками и знаниями уже обладает работник, а также определить, в чем заключается потребность в развитии. Важно видеть как сильные стороны, так и области развития в контексте рабочей обстановки.

Метод планирования индивидуального развития будет полезен, прежде всего, в случаях, когда критерии (компетенции) были сформулированы заранее, и была проведена их формальная оценка. В связи с тем, что сотрудник может развивать одновременно только от 1 до 3-х компетенций в течение одного года, целесообразно выбрать из них самые актуальные.

Индивидуальное развитие: с чего начать?

Принимая участие в процессе индивидуального развития, сотрудник берет на себя ответственность за определение собственных первоочередных потребностей в развитии, выбирая цели для обучения, методы и приемы, а также оценивая собственные результаты.

Процесс любого развития, и индивидуального в том числе, условно можно разделить на несколько этапов:

Первоочередным и самым важным шагом на пути к индивидуальному развитию является понимание необходимости этого развития. Здесь на помощь может прийти HR- специалист, который проконсультирует кандидата или предоставит ему необходимые данные оценки по результатам проведенных мероприятий. Но, повторимся, решение о развитии принимает только и непосредственно сам кандидат.
Вторым этапом станет определение сферы или направления развития, при котором будут полезны данные одного или нескольких источников, предоставленные сотруднику его руководителем или HR-подразделением. Сюда относятся: результаты ежегодной оценки, прохождения центра развития, обратной связи от коллег и др.
Для систематизации полученной информации доступна Универсальная модель компетенций SHL - UCF (Universal Competency Framework), где сотруднику предлагается проанализировать степень проявленности у себя 8 факторов, таких, как: руководство и принятие решений, поддержка и сотрудничество, взаимодействие и презентационные навыки, анализ и интерпретация и др.
Третий этап - анализ особенностей процесса обучения, осознание специфики своего стиля обучения и причин, которые могут повлиять на результативность работы. На этом этапе кандидат определяет свой профиль ученика и предпочтительные методы обучения.
Этап четвертый - непосредственное формирование индивидуального плана развития, для чего необходимо по каждому направлению развития определить результат (на основании технологии SMART), выбрать необходимые развивающие действия, указать сроки их выполнения и тех коллег, которые будут включены в этот процесс.

Для того чтобы намеченный план развития реализовывался в соответствии с поставленными целями, необходимо регулярно проводить общий мониторинг соответствия поставленных целей результатам. Такой контроль необходимо осуществлять совместно с сотрудником 1 раз в 3-4 месяца, либо в зависимости от графика развивающих мероприятий. Здесь необходимо фокусироваться не столько на достижении определенных результатов, сколько на осуществлении самих действий по развитию.

Практические советы по составлению индивидуального плана развития, включая пример его заполнения можно найти в Сборнике развивающих действий компании сайтssia .

Более подробную информацию об этом инструменте и особенностях работы с ним Вы можете получить у Вашего аккаунт-менеджера или в офисах компании сайтssia .

Автор и редакция запросили индивидуальные планы развития (ИПР) в нескольких компаниях и проанализировали их. Оказалось, что во всех образцах типичный набор ошибок. Сами планы разные, но ошибки одинаковые. Они становятся заметны, если взглянуть на образцы глазами тех, для кого эти документы составляют, – управленцев разных уровней. Мы привели образец типичного ИПР и отметили прямо в нем, что сделано неверно . Образец с пометками – ниже. Кроме того, мы подробно рассмотрели каждую ошибку в статье. В конце статьи мы дали фрагмент плана развития, который составлен правильно . Полная версия корректного ИПР доступна для Вас .

Цель развития сформулирована масштабно и обтекаемо, неясно, что нужно развивать.

В план включили слишком много навыков.

Результат сформулирован неконкретно. Могут возникнуть разногласия с вышестоящим руководителем, который отвечает за развитие.

Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.

В план включили слишком много навыков.

Нет четких критериев оценки, успешно ли развитие.

Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.

В план включили слишком много навыков.

Неясно, где управленец будет применять новый навык.

Нет четких критериев оценки, успешно ли развитие.

Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.

Полная версия плана доступна .

Ошибка 1. Цель звучит масштабно и обтекаемо, но что именно нужно развивать, непонятно

Тогда управленец воспринимает развитие как формальность. Он думает: главное не осваивать новые навыки, а делать вид, что он что-то развивает. Иначе говоря, достаточно для галочки выполнить весь список мероприятий, обозначенный в ИПР. А когда руководитель сделает это, его продвинут по карьерной лестнице. Кроме того, он может посчитать цель, которую не сформулировали конкретно, недостижимой. Он не понимает, к чему стремиться, какие навыки нужно развить и к какому сроку. Поэтому механически выполняет все, что указано в плане , и в результате новые компетенции не осваивает.

Пример

Торговая компания планировала открыть дочернее предприятие. Руководителем службы продаж в новой организации решили сделать начальника отдела по работе с клиентами. Коммерческий директор и HR-директор оценили знания и умения управленца, выявили, какие компетенции ему нужно развить, прежде чем занять новую должность. Выяснилось, что начальнику отдела не хватает лидерских навыков: умения делегировать полномочия, влиять на коллег и увлекать их идеей. Нужно развивать и стратегическое мышление. Директор по персоналу и руководитель коммерческой службы, которого назначили ответственным за развитие управленца, включили эти навыки ему в ИПР. Цель обозначили так: «Развить управленческую компетентность. Повышать личную эффективность и совершенствовать личные качества через обратную связь с сотрудниками подразделения. Выработать навык делегирования».

Через 2 месяца после того, как начальник отдела по работе с клиентами начал выполнять ИПР, HR-директор попросил руководителя коммерческой службы проверить успехи подчиненного. Результаты оценки неприятно удивили: управленец не развивал необходимые навыки, хотя выполнял все, что предусмотрено планом. Директор по персоналу решил поговорить с начальником отдела и выяснить, в чем дело. Управленец ответил: «А я и не думал, что хоть какой-то результат возможен. Развить управленческую компетентность за 2 месяца или даже за полгода, на которые рассчитан ИПР, нельзя. Поэтому я просто выполняю все, что Вы в плане указали». HR понял, где ошибся: он сформулировал цель так, что она показалась управленцу недостижимой. Начальник отдела решил, что план – формальность. Главное – пройти все мероприятия, а четкого результата компания от него не ждет.

Как избежать ошибки. В планах развития определяйте цели четко и однозначно. Конкретно пропишите, к какому результату должен стремиться управленец. Скажем, не «Выработать навык делегирования», а «Научиться ставить перед подчиненными четкие задачи, оговаривать требования к сроку и результату». Установите критерии, по которым и сам сотрудник, и его вышестоящий руководитель поймут, что цель достигнута. Если чтобы развить навык, нужно больше времени, чем то, на которое рассчитан ИПР, обсудите с управленцем и пропишите от его лица, чего он должен достичь, когда срок истечет. Скажем, «На момент окончания плана эффективно делегирую подчиненным 10 процентов своих функций».

Поговорите с управленцем, спросите, понимает ли он, какого результата должен достичь , знает ли, почему это важно для компании. Заметьте, как новый навык пригодится и самому сотруднику. Например, если руководитель научится делегировать полномочия, он перестанет тратить время на то, чтобы решать второстепенные дела, сможет сфокусироваться на стратегических задачах.

Опыт: привлекать управленцев к разработке стратегии

В холдинге «Швабе» управленцы, которым предстоит выполнить план развития, принимают участие в стратегических сессиях наравне с вышестоящими руководителями. Об этом рассказала Ольга МАЛАШКИНА, заместитель генерального директора по управлению персоналом, правовым, корпоративным и организационным вопросам холдинга. Благодаря этому управленцы понимают, какие задачи ставит перед собой компания на ближайшее время, видят, какие именно навыки и компетенции им нужно развивать. А в КБ «ПОЙДЁМ!» управленцы, которым предстоит реализовать ИПР, участвуют в разработке долгосрочной стратегии. Об этом сообщила Дария КОЛЕСНИК, директор департамента управления человеческими ресурсами банка. Сотрудники видят, почему сейчас важно, чтобы они приобретали новые навыки и достигали поставленных целей, понимают, какого результата от них ожидает компания.

Если для управленца развитие сейчас не в приоритете, создаем ситуацию «запланированного кризиса»

Ольга КОТЕЛЬНИКОВА,

заместитель генерального директора по управлению персоналом аптечной сети «Ригла»

Чтобы показать управленцу, что ему необходимо развивать новые навыки и компетенции, обратной связи или оценки 360 градусов недостаточно. Поэтому мы вместе с генеральным директором компании и непосредственным руководителем формируем для управленца такую ситуацию, в которой он сам увидит, что ему нужно развиваться. Иначе говоря, ставим задачу, решая которую, сотрудник должен понять, что ему нужны дополнительные навыки. Так мотивируем управленца узнавать новое. Он сам осознает, какие компетенции ему нужно развивать и для чего. В результате больше заинтересован в том, чтобы успешно реализовать ИПР.

Ошибка 2. Управленец и его вышестоящий руководитель по-разному понимают, какого результата нужно достичь

В итоге сотрудник выполняет все задания, которые указаны в ИПР, приобретает одни навыки, а его руководитель оценивает другие. Так происходит, если ожидаемые результаты в плане развития сформулированы неточно, а управленец и его начальник не прояснили, что каждый из них под этими результатами понимает.

Пример

В план развития начальнику отдела по связям с общественностью, которого готовили на позицию PR-директора, включили навык «Умение вести себя на публике». Управленец успешно проходил все мероприятия, предусмотренные ИПР. Однако через 3 месяца во время оценки директор по маркетингу, которого назначили ответственным за развитие, заметил, что подчиненный навык не развивает. Начальник отдела не согласился с вышестоящим руководителем. Он сказал, что не только выполняет все задания в плане, но и дополнительно берет уроки ораторского искусства, слушает выступления публичных людей. Директор по маркетингу удивился: «А зачем? Коммуникативные навыки и умение подать себя у Вас развиты достаточно. А вот конструктивно вести совещания Вы не умеете. Поэтому мы Вам это в ИПР и включили». Управленец понял, что потратил целых 3 месяца на то, чтобы развить не тот навык, который должен был. А вышестоящий руководитель посчитал, что подчиненный не хочет развиваться. Но на самом деле это не так. Начальник неправильно интерпретировал поведение сотрудника. В результате управленец уволился.

Как избежать ошибки. Перед тем как разрабатывать ИПР, вместе с управленцем и его вышестоящим руководителем составьте портрет «идеального руководителя» . Попросите каждого из них написать список из 30–40 любых качеств и навыков, которыми, по их мнению, должен обладать идеальный представитель должности, на которую готовят управленца. Пусть стороны обсудят свои списки, объяснят, что они подразумевают под каждым понятием, которое указали. Это поможет устранить разночтения: управленец и вышестоящий руководитель поймут, какие смыслы вкладывает в один и тот же термин каждый из них.

Ставьте управленцу в план цели, которые мотивируют его быть успешным не только в будущем, но и сейчас

Юлия КАРАПАЙ,

Директор по персоналу компании «Азимут»

Скажем, не «Улучшать навыки управления людьми для того, чтобы занять должность директора через один-два года», а «Улучшить навыки мотивации подчиненных, учитывать их индивидуальные потребности, чтобы в результате снизить текучесть персонала в отделе на 5 процентов». Тогда управленец понимает, что знания и компетенции, которые он получит в ходе развития, пригодятся ему не только в далеком будущем, но и сейчас. Следовательно, он заинтересован в том, чтобы выполнять все задания, которые стоят перед ним в плане, и развивать новый навык.

Ошибка 3. В план развития управленцу включили слишком много навыков

Управленец не может сосредоточиться на чем-то одном, спешит выполнить как можно больше задач, которые предусмотрены в плане, чтобы достичь цели. В результате не приобретает ни одного навыка . Либо, увидев, сколько развивающих мероприятий надо выполнить за короткий срок, теряет интерес и перестает работать над планом.

Как избежать ошибки. Проанализируйте, не являются ли навыки, которые нужно развить управленцу, проявлениями одной компетенции. Скажем, сотруднику, для которого составили ИПР в образце, нужно учиться влиять на коллег, принимать нестандартные решения, делегировать полномочия, развивать стратегическое мышление. Все эти качества – индикаторы компетенции «лидерство». Ее и включите в ИПР. А навыки объедините так, чтобы их было не больше четырех. В цели отметьте, что управленец должен развивать именно эти навыки. Поставьте задачи, для решения которых управленцу нужно будет их применять.

Опыт: включать в план несколько компетенций, если для того, чтобы их развить, нужно немного времени

Марина ПОПОВА, Директор по персоналу AZIMUT Hotels регион Россия, советует включать в план развития от 1 до 3 компетенций. Но в первую очередь учитывать, сколько времени потратит управленец, чтобы освоить каждую. Если компетенция сложная, на то, чтобы ее развить, требуется около года, лучше сосредоточиться только на ней. К каждой компетенции ставьте не больше 4 развивающих задач. Таким образом, план развития не раздуется. Управленец сконцентрируется на 1 компетенции, у него будет достаточно времени, чтобы развить ее до нужного уровня.

Диаграмма. Помогает ли ИПР развивать управленцев вашей компании?

Чтобы управленец понял, каких целей в ходе развития должен достичь, заключаем с ним джентльменское соглашение

Руслан ЛАРИН,

Директор по персоналу компании RICOH Rus в России и СНГ

В нашей компании цели и результаты развития управленец обсуждает не только с непосредственным начальником, но и с руководителем на уровень выше. Управленцы заключают между собой джентльменское соглашение. Вышестоящий руководитель объясняет подчиненному, почему его развитие важно для компании, ставит перед ним задачи, отмечает, какого результата ждет. Таким образом, развитие становится для управленца значимым, а не формальным. Он осознает, зачем приобретать новые компетенции, понимает, к каким результатам стремиться.

Ошибка 4. В плане много мероприятий, рассчитанных на приобретение теоретических знаний

Управленец может посчитать, что его задача – только прочитать книгу или прослушать курс. А использовать новую информацию в работе не нужно. Кроме того, сотрудник уверен, что руководитель не будет контролировать, как он выполняет мероприятия. Поэтому можно не тратить на них время. Управленец не читает книги и не проходит тренинги либо делает это между делом. В результате не знает, как поступать в ситуации, когда нужно применить новые знания.

Как избежать ошибки. Чтобы управленец понял, как можно применять теоретическую информацию на практике, попросите его представить, какие знания он может получить после мероприятия. Скажем, Вы запланировали тренинг «Формирование эффективной команды». Спросите управленца, о чем он хотел бы узнать на тренинге. Например, как создать команду и ставить задачи подчиненным. Попросите управленца представить, как он мог бы использовать эти знания . Скажем, распределять задания участникам в команде так, чтобы они проявляли в работе свои сильные стороны. Зафиксируйте ожидания сотрудника в плане развития. А после тренинга попросите непосредственного руководителя оценить, использует ли подчиненный новые знания. Продумайте, как побудить управленца осознанно читать книги, которые Вы включите в план. Скажем, начальник заранее предупредит подчиненного, что обсудит с ним прочитанное.

Опыт: обсуждать книгу с коллегами, проводить лекцию для молодых сотрудников, используя материалы из видеокурсов

В компании «Арлифт Интернешнл» управленцы, которые проходят план развития, договариваются, какую книгу из списка будут читать, а потом обсуждают ее. Об этом рассказала Директор по персоналу компании Елена ВЛАДА. Просто пролистать книгу недостаточно. Во время встречи придется делиться мнением, аргументировать его, поэтому нужно осмыслить прочитанное. Это позволяет лучше понять и запомнить информацию. Кроме того, управленцы во время такого обсуждения получают возможность лучше узнать и понять коллег, поработать с ними в команде. Руководителям также включат в план развития задачу – провести лекцию на определенную тему для своих подчиненных или молодых сотрудников. Тема чаще всего новая и для самого управленца. Почерпнуть информацию руководитель может из обозначенных в плане видеокурсов и книг. Чтобы подготовиться к лекции, руководителю нужно структурировать свои знания, продумать, как построить речь, какие вопросы могут возникнуть и как на них ответить. Таким образом, управленец лучше запоминает информацию, прорабатывая и проговаривая ее несколько раз. Опираясь на полученные знания, руководители потом выдвигают и реализуют идеи, которые позволяют улучшить бизнес-процессы в компании.

Еще 3 ошибки, из-за которых план развития не работает

1. Вы взяли чужой ИПР, который не учитывает цели вашей компании. Управленец не понимает, зачем ему нужно развиваться. Даже если он реализует план, те навыки, которые он получит в итоге, скорее всего, будут для вашей компании бесполезны.
2. Задачи, которые стоят перед управленцем, не мотивируют его. Сотруднику неинтересно развитие, он не понимает, зачем оно нужно именно ему. Скажем, управленец хочет достигать новых амбициозных целей, а Вы мотивируете его прибавкой к зарплате.
3. Вы включили в ИПР задачи из производственного плана или KPI. Сотрудник не будет развивать новые навыки, решая текущие задачи.

Ошибка 5. Неясно, как оценивать, развил ли управленец необходимую компетенцию

Сотрудник не понимает, до какого уровня должен развивать навык, потому что в плане развития это не отмечено. Скажем, в ИПР в образце к навыку «Стратегическое мышление» указан только ожидаемый результат – «Вижу сильные и слабые стороны компании по сравнению с конкурентами». Сотрудник понимает так: нужно научиться находить достоинства и недостатки конкурентов. Однако на самом деле этого недостаточно. Управленец должен не только видеть слабые и сильные стороны других организаций, но и использовать их во благо своей компании. Поэтому, даже если он выполняет все необходимые мероприятия, освоить навык в полной мере у него не получится. В итоге вышестоящий руководитель посчитает, что развитие подчиненного безрезультатно.

Как избежать ошибки. Заранее продумайте, как будете оценивать, развивает управленец необходимые навыки или нет. В плане развития пропишите критерии оценки. Скажем, вышестоящий руководитель поймет, что навык «Стратегическое мышление» развит, если подчиненный составит и сможет защитить перед гендиректором стратегический план реализации проекта, как улучшить бизнес-процессы в компании. Так управленец будет знать, к чему должен стремиться. Кроме того, не ограничивайтесь финальной оценкой. Раз или два раза в месяц проводите «срезы»: фиксируйте, как управленец выполняет мероприятия, использует ли новые знания и навыки в работе.

Пример

В план развития начальника технического отдела, которого готовили на позицию главного инженера, HR-директор включил навык публичных выступлений. Это так называемый мягкий навык, и отследить, развивается ли он, достаточно сложно. Для этого нужно слушать каждое выступление управленца, замечать, становятся ли они лучше. Директор по персоналу вспомнил: начальник отдела раз в месяц проводит лекцию для молодых инженеров. Он рассказывает о технологиях, которые использует компания, делится опытом. HR-директор решил составить анкету, которую сотрудники будут заполнять после лекции. По результатам такой оценки и будет понятно, прогрессирует ли управленец. В анкету HR включил 5 вопросов: «Насколько мое выступление соответствовало заявленной теме? (10-балльная шкала)», «Насколько интересна и убедительна была речь? (10-балльная шкала)», «Насколько поза и невербалика были органичны / хорошо смотрелись из зала? (10-балльная шкала)», «Что я сделал(а) хорошо, что мне надо зафиксировать?», «Что мне нужно было бы сделать в следующий раз по-другому?». Анкету Директор по персоналу сделал электронной и анонимной: после выступления управленца инженеры и техники заполнят ее и отправят обратно на сервер. Начальник технического отдела сразу же увидит результаты. Сможет это сделать и его вышестоящий руководитель – главный инженер. По результатам такой оценки он поймет, развивает ли подчиненный необходимый навык, стоит ли скорректировать работу над планом.

Ошибка 6. Управленец не понимает, для чего ему развивать новые навыки, где он сможет их применять

В таком случае развитие становится для сотрудника незначимым. Он считает, что если новый навык не пригодится ему в текущей и будущей работе, то можно не тратить время на то, чтобы его освоить. Например, начальник отдела логистики может не понимать, зачем ему развивать навык ведения переговоров.

Как избежать ошибки. Прежде чем планировать развитие той или иной компетенции, сначала подумайте, сможет ли управленец ее применять, действительно ли она пригодится ему на будущей должности. Не включайте в ИПР навык просто потому, что им обладает «идеальный руководитель». Исходите из потребностей бизнеса и корпоративной культуры компании. Скажем, любой руководитель должен быть инициативным. Однако, если в вашей компании жесткое директивное управление, задачи и идеи спускаются только сверху от гендиректора, инициативность вряд ли понадобиться управленцу в ближайшем будущем. После того как составите план развития, попросите управленца подумать, как бы он мог применять компетенции в работе. Сотрудник поймет, для чего нужны новые навыки, как они помогут ему в работе, определит, где сможет их использовать.

Для разработки и дальнейшего успешного выполнения Индивидуального Плана Развития (ИПР) необходимо действовать по следующему алгоритму:

1. ОПРЕДЕЛИТЬ КОМПЕТЕНЦИЮ, КОТОРУЮ НЕОБХОДИМО РАЗВИВАТЬ

В рамках развития/ приобретения профессиональных навыков преподавателей-наставников необходимо определить - какие компетенции важно развивать, чтобы осуществлять эту деятельность качественно и эффективно. В помощь для определения зоны развития используйте рабочую версию профиля компетенций:

· Навыки презентации

· Навыки фасилитации

· Работа с групповой динамикой

· Разработка тренингов

Более подробно данные компетенции описаны на стр. 18-19 Рабочей тетради к 1-му модулю программы обучения преподавателей-наставников.

Задание:

2. ПОСТАВИТЬ ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ В РАМКАХ ВЫБРАННОЙ КОМПЕТЕНЦИИ

Цель развития – это конкретное изменение, которое планирует сделать преподаватель в рамках выбранной компетенции. Какие именно знания, умения и навыки хочет приобрести преподаватель? Как это изменит его профессиональное поведение? Какой результат он достигнет? Как можно будет узнать, что цель развития достигнута?

Например, в рамках компетенции «Навыки презентации», преподаватель испытывает сложности с донесением информации слушателям. Часто сбивается в процессе информирования, повторяется в доносимой информации и теряет мысль, которой открывал сообщение.

Формулировка цели развития:

«Начиная с 1.05.11 года, при ведении мини-лекций и в ходе других публичных выступлений я четко и структурировано доношу информацию слушателям. Для этого я осуществляю сбор информации, ее анализ на «нужность» слушателям, подбираю принцип структурирования, готовлю подробный план выступления, проверяю язык сообщения для целевой аудитории, которой проводится сообщение».

Задание:

Под каждую выбранную компетенцию разработайте минимум 2 цели развития. Для фиксации целей развития используйте шаблон ИПР.

3. РАЗРАБОТАТЬ КОНКРЕТНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ

Для повышения мотивации достижения целей развития необходимо на данном этапе разработать конкретные мероприятия, реализация которых поможет достигнуть комплексного результата. При подборе мероприятий рекомендуем использовать следующие методы обучения и развития:

· Развитие на рабочем месте;

· Тренинги и семинары;

· Обратная связь;

· Обучение на опыте других;

· Самообучение;

· Развивающие/ специальные задания

Более подробно методы обучения и развития описаны на стр. 20-21 Рабочей тетради к 1-му модулю программы обучения преподавателей-наставников.

Задание: разработайте минимум 3 конкретных мероприятия под каждую цель развития. Для фиксации выбранных мероприятий используйте шаблон ИПР.

В приложении 1 приведен пример заполнения индивидуального плана развития.

Приложение 1.

ПРИМЕР индивидуального
плана развития

Индивидуальный план развития
Фамилия Имя Отчество
	Преподаватель
Подразделение
Дата заполнения	22.02.2011 года
Компетенция / Область развития: Презентационные навыки
Цель развития: Что будет результатом развития? Как можно будет узнать, что цель развития достигнута?	Начиная с 1.04.11 года, при ведении мини-лекций и в ходе других публичных выступлений я четко и структурировано доношу информацию слушателям. Для этого я осуществляю сбор информации, ее анализ на «нужность» слушателям, подбираю принцип структурирования, готовлю подробный план выступления, проверяю язык сообщения для целевой аудитории, которой проводится сообщение

Какие мероприятия необходимо реализовать для развития?	Сроки реализации	Что будет первым шагом и когда я смогу это реализовать? С кем?
1. Читаю статью «Пирамида информации»		Найти статью в инете, распечатать. 25.02.11
2. Изучаю материалы к 1-му модулю программы обучения Преподавателей-наставников.	Каждый рабочий день – минимум 30 мин.	Принести материалы на рабочее место. 25.02.11
3. Перенимаю опыт преподавателя в публичных выступлениях.	1.03 – 30.03.11	Договариваюсь о встрече с 1.03.11
4. Делаю сообщение в рамках ближайшего заседания цикловой комиссии.

Заинтересовать перспективных сотрудников, повысить их мотивацию и лояльность можно, если они смогут реализовать свою потребность в саморазвитии, если у них будет четкое представление о возможностях своего служебного роста. Для этого на предприятии разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников, в реализации которых заинтересованы как сами работники, так и организация .

В статье рассмотрены вопросы:

Для чего необходимы индивидуальные планы развития сотрудников;
Что содержит индивидуальный план развития;
Как составляется индивидуальный план развития сотрудника и какова его структура.

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития, разработанный для конкретного сотрудника, это перечень обучающих мероприятий, направленных на приобретение новых и расширение имеющихся компетенций, обеспечивающих его профессиональное развитие и карьерный рост в данной компании. Такая программа развития составляется с учетом как потребностей самого сотрудника, так и с учетом потребностей компании, поэтому ее выполнение приносит выгоду и работнику, и предприятию. Для сотрудника индивидуальный план развития является одним из факторов нематериальной мотивации, позволяющим иметь четкое представление о каждом этапе карьерного роста и тех мерах, которые необходимо предпринять для его достижения. То, насколько сотрудник заинтересован в выполнении данного плана, как эффективно он выполняет полученные рекомендации, может служить и фактором материального поощрения при начислении премий или планировании его дальнейшего служебного роста. Компания с помощью внедрения индивидуальных планов развития повышает лояльность и профессиональную квалификацию своих сотрудников, качество их труда, конкурентоспособность выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Индивидуальный план развития, по сути, является карьерограммой, составленной с учетом характерных профессиональных и личных качеств работника. В нем определены приоритетные направления и стратегия его развития, даны рекомендации, в соответствии с которыми он сможет планомерно подниматься по служебной лестнице. Эти рекомендации носят конкретный характер, они могут содержать перечень тематических тренингов и семинаров, которые необходимо будет пройти сотруднику; список навыков, требующих развития. План может включать в себя и повышения уровня имеющихся знаний, а также выполнение специальных проектов и заданий, позволяющих получить объективную оценку квалификации на каждом этапе.

Что должен содержать пример плана индивидуального развития сотрудника

Мероприятия, которые содержит пример плана индивидуального развития сотрудника, подразделяются на обучающие, развивающие и закрепляющие. Карьерограмма может предусматривать:

внешнее и внутреннее обучение с отрывом или без отрыва от производства;
самостоятельное обучение;
участие в новых проектах с целью приобретения дополнительных навыков и опыта;
горизонтальное обучение и ротацию;
обучение с коучем или наставником;
ассистирование и стажировки;
самостоятельное выполнение дополнительных заданий и поручений;
сертификацию с помощью методов оценки, выбираемых в зависимости от целей обучения.

Индивидуальный план развития сотрудника составляется для достижения конкретных целей непосредственным руководителем, HR-менеджером или самим работником на основании оценочных процедур и методик. Он необходим, если планируется перевод работника на новую должность или расширение его должностных обязанностей, если нужно повысить эффективность работы на занимаемой должности, обеспечить взаимозаменяемость сотрудников.

О том, как удерживать ценных и перспективных сотрудников с помощью грамотно выстроенной системы управления, мы рассказывали в статье.

Чаще всего, обучение по индивидуальным планам проходят сотрудники, включенные в кадровый резерв предприятия. Для новых работников целесообразно составлять планы индивидуального развития на полгода, для остальных – ежегодно. Планы развития высокопотенциальных сотрудников могут составляться на срок от трех до пяти лет.

В Положении об обучении персонала, которое необходимо разработать на предприятии, или же в должностных инструкциях должны быть формализованы требования для каждой ступени карьерной лестницы. Четко сформулированные критерии оценки предоставляют возможность контроля и самоконтроля на каждом этапе развития. На основании этих критериев и нужд компании в специалистах руководитель и сотрудник должны совместно определить, какие профессиональные знания и навыки, какие компетенции необходимо приобрести и развить работнику. Такая обратная связь позволяет учесть сильные и слабые стороны сотрудника и составить план, оптимальным образом позволяющий ему реализовать свой потенциал.

Обучение и движение внутри организации, пусть даже горизонтальное – хороший способ мотивировать сотрудников.

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития сотрудника составляется в несколько этапов. Подготовительный этап включает в себя оценку имеющихся знаний и навыков работника, определение приоритетов развития и разработку рекомендаций от руководителя или HR-менеджера. Затем необходимо составить и заполнить таблицу с приоритетными направлениями развития и указанием мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей. В таблице также нужно будет указать способы и сроки развития необходимых навыков. После этого индивидуальный план должен быть согласован с руководителем или HR-менеджером, они могут скорректировать и дополнить его, после чего утвердить.

Составляя образец индивидуального плана развития сотрудника, необходимо учитывать, что перечисленные в нем развивающие мероприятия должны быть логичны и последовательны, развитие должно идти по принципу «от простого – к сложному». Включение в план того или иного мероприятия должно быть обосновано, чтобы было понятно, каким образом оно будет способствовать приобретению того или иного навыка. Также необходимо четко указать сроки развивающих действий и мероприятий или же их периодичность.

Универсальный образец индивидуального плана развития сотрудника

Как правило, индивидуальный план развития имеет универсальную структуру. Он содержит информацию о конкретном работнике и перечень профессиональных задач, стоящих перед ним. Кроме того, в плане должны быть приведены конкретные рекомендации, которые позволят ему добиться поставленных целей:

развить корпоративные компетенции и деловые качества;
развить профессиональные умения, знания и навыки.

План должен содержать пункт «Цели развития», его необходимо оформить в табличной форме. В первой графе приводится перечень конкретных целей, в остальных указываются сроки их достижения, используемые методы или развивающие действия. В план также должен быть включен пункт «Результаты выполнения». В этом пункте оценивается, насколько сотруднику удалось добиться выполнения поставленных перед ним задач. Он может содержать как самооценку работника, так и оценку руководителя или менеджера по развитию, а также необходимые комментарии и выводы.

Решая вопрос о том, как составить индивидуальный план развития, следует учитывать, что сегодня с этой целью можно воспользоваться специализированными программными продуктами или отдельными модулями универсального программного обеспечения, с помощью которого также организуется учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, рассчитываются затраты на развитие каждого работника или участника кадрового резерва.