ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы стратегического анализа в системе управления организацией

1.2. Методы стратегического анализа

1.3. Моделирование в системе стратегического анализа

2. ИсследованиЕ стратегического потенциала ООО "Строительное управление"

2.1. Финансово- экономическая деятельность организации

2.2. Характеристика внутренней среды организации

2.3. Характеристика внешней среды организации

3. Предложения по внедрению ИНСТРУМЕНТОВ стратегического анализа в систему управления ООО "Строительное управление"

3.1. STEP-анализ организации

3.2. SWOT- анализ организации

заключение

Список использованной литературы И ИСТОЧНИКОВ

приложениЯ

ВВЕДЕНИЕ

Новые условия хозяйствования, порождаемые рыночными преобразованиями, требуют соответствующей парадигмы управления. В результате стремительной трансформации российской экономики руководителям предприятий были автоматически переданы все функции управления, которые ранее выполняли отраслевые министерства и ведомства, в том числе и функции стратегического управления. К этому оказались не готовы ни сами руководители, в задачу которых прежде входила только реализация оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий, ни внутренняя организация предприятий.

Главное отличие рыночной экономики заключается в том, что она работает не на заданиях, спускаемых сверху, а на спросе потребителей и в соответствии с влиянием внешней и внутренней среды на деятельность предприятий. Идеология стратегического управления существенно отличается от идеологии планового производства. Стратегическое управление решает более сложные задачи выбора перспективных видов бизнеса при неясной в информационном плане будущей конъюнктуры рынка и политики по отношению к тем видам бизнеса, которые успешны сегодня, но которые могут потерять свои приоритеты в будущем в связи с изменениями в общественных потребностях и потребительских приоритетах. Эти изменения имеют тенденцию нарастания, и в последние годы многие предприятия функционируют в условиях стратегических неожиданностей, потери контроля над внешней средой, замедления темпов роста и ограниченности ресурсов.

Определившаяся проблема не находит адекватного разрешения в научной литературе. Многие исследователи опираются на работы западных специалистов, не адаптированных к условиям России, которая идет своим путем к рыночной экономике. При этом в их работах стратегическое управление характеризуется либо явным акцентом на оперативном и тактическом управлениях, либо делаются попытки раскрыть отдельные функции стратегического управления и сформировать инструменты его реализации.

Однако избежать бессистемности в объекте управления можно лишь на основе сочетания оперативного, тактического и стратегического управления.

Нынешние условия в России требуют рассмотрения проблем построения методологии управления предприятиями, которая позволила бы, с одной стороны, описать функционирование организаций через процессы стратегического управления; с другой, показать внутреннюю природу механизмов стратегического управления и факторы, обеспечивающие реализацию выбранных стратегий, в единстве стратегического, тактического и оперативного управления.

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического управления говорит о том, что в управлении организацией может помочь ей добиться успеха на рынке. Теория стратегического управления не говорит "поступай таким образом, и ты добьешься успеха". Она говорит, что если поступать определенным образом, то можно добиться успеха. По крайней мере, прежде это приводило к успеху фирмы. При этом теория стратегического управления скорее описывает то, без чего управление не сможет справиться со своими задачами, чем то, что гарантирует их решение.

Стратегическое управление для многих российских предприятий является еще новым, непривычным, но набирающим силу явлением. Стержнем стратегического управления выступает система рыночных стратегий, включающая ряд взаимосвязанных организационно - экономических, правовых и трудовых мероприятий, направленных на обеспечение рыночных преимуществ хозяйствующих субъектов перед конкурентами.

Выбор и реализация рациональной системы рыночных стратегий, обеспечивающих достижение главных целей предприятия, является ключевым элементом деятельности высшего менеджмента по обеспечению экономической устойчивости и конкурентоспособности предприятия.

Степень разработанности темы. Проблемам стратегического управления посвящены труды известных зарубежных ученых И. Ансоффа, Р. Акоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескона, Г. Минцберга, М. Портера, А.Дж. Стрикленда, А. А. Томсона, М. Эддоуса и др., а также российских исследователей Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова, Н.Ф. Пермичева, С.С. Шаталина и др.

В их трудах рассматриваются концепции различных стратегий, функций стратегического управления, выбора конкурентных стратегий. Однако не затрагиваются такие проблемы как разработка и моделирование механизмов выбора стратегий и их реализации, а если и затрагиваются, то косвенно в связи с исследованиями авторами других аспектов стратегического менеджмента.

Последнее время проблемам долгосрочного планирования и управления предприятиями большое внимание уделяется в научных разработках Б.А. Аникина, М.И. Бухалкова, В.А. Винокурова, О.С. Виханского, И.Б. Гуркова, Г.Б. Клейнера, Э.С. Мильнера, М.М. Максимцова, Э.А. Уткина.

Однако в большинстве этих работ основной акцент при изучении системы управления предприятиями делается на оперативном и текущем управлении и специфике их использования на микроуровне.

Объект исследования – предприятие ООО "Строительное управление".

Предметом исследования является стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление".

Цель исследования – рассмотреть основные понятия и особенности стратегического управления, а также провести стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление".

Задачи, решаемые в ходе работы:

Определить теоретические основы стратегического управления;

Проанализировать этапы стратегического управления;

Выявить сущность стратегического планирования;

Проанализировать стратегическое планирование на предприятии ООО "Строительное управление";

Предложить пути совершенствования стратегического управления на примере ООО "Строительное управление".

Структура работы: введение, основная часть – три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Для написания работы использовалась специальная литература по организации и управлению предприятием, стратегическому планированию и управлению, экономике: учебники, учебные пособия, справочная информация.

Теоретические основы стратегического анализа в системе управления организацией

1.1 Сущность основных понятий стратегического анализа

Понятие "стратегия" вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, т.к. следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как "науку и искусство развертывания войск для боя".

В настоящее время существует множество определений стратегий. По мнению В.Д.Марковой и С.А.Кузнецовой "стратегия"- это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Существует несколько отличительных черт стратегий:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким – либо немедленным действием.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска.

3. Необходимость стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация.

Иначе говоря, стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким образом, понятие "стратегия" целесообразно заменить системным понятием "стратегическое управление".

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как "процесс определения и связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы. Использование оптимистического и пессимистического анализа, соединенного с экспертным опросом для определения сильных и слабых сторон организации (на примере Банка "Возрождение").

курсовая работа , добавлен 20.11.2010


Сущность и принципы системного анализа. SWOT-анализа внешних возможностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия. Выявление проблем в работе организации с помощью диаграммы Исикавы. Определение значимых качеств менеджера с методом анализа иерархии.

контрольная работа , добавлен 20.10.2013


SWOT- и PEST-анализы сильных и слабых сторон фирмы, потенциальных возможностей и угроз. Определение стратегической цели предприятия. SNW-анализ внутренней среды. Выбор стратегии развития предприятия. Перспективы управления инвестиционной деятельностью.

отчет по практике , добавлен 16.01.2015


Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

презентация , добавлен 24.01.2012


Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Методы стратегического менеджмента и их значение для успешного управления фирмой в рыночных условиях. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа и комплексного исследования внутренней и внешней среды организации. Методика анализа макросреды.

контрольная работа , добавлен 06.08.2013


Изучение деятельности ООО "Элемент-Трейд". Анализ финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности предприятия. Применение SWOT-анализа для выявления слабых и сильных сторон фирмы. Разработка управленческих решений; оценка их эффективности.

курсовая работа , добавлен 14.10.2014

ех» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

3. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу 11.

Таблица 11

Матрица профиля внешней среды

	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию	Направ-ленность влияния	Степень важности
Политические и правовые факторы
Экономические факторы
Социальные факторы
Технологические и технические факторы
Экологические факторы
Конкуренты
Поставщики
Покупатели

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия ОАО «Ростех» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

2. Анализ внутренней среды организации

2.1. Функциональный анализ

ОАО «Ростех» сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли.

Комплексная поставка значительно экономит время клиента на поиск нужных ему запчастей, а также является очень удобной.

Консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.

Гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течение всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами.

Гибкая система оплаты позволяет клиенту самому выбирать форму оплаты. Предприятие рассматривает любые предложения.

Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.

На конец 2006 года финансовое положение предприятия является неустойчивым. Имеет место низкий уровень ликвидности и платёжеспособности, причём преобладают тенденции их сокращения. Анализ показателей кредитоспособности свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия с позиций долгосрочной перспективы и увеличении риска кредитования предприятия. Структуру баланса следует признать гармонической. В 2006 году в ней произошли негативные изменения: сократился объём собственного капитала, увеличилась кредиторская задолженность и размер запасов.

Предприятие характеризуется высокими показателями оборачиваемости средств в расчётах и низким значением оборачиваемости кредиторской задолженности и запасов. Для предприятия характерен довольно высокий уровень рентабельности. Однако в 2006 году произошло значительное снижение всех показателей рентабельности.

Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ОАО «Ростех».

Генеральный директор компании стоит во главе предприятия с момента его образования и обладает большим опытом в области руководства. Следует отметить, что именно личность руководителя сыграла важнейшую роль в успехе компании. К моменту открытия фирмы «Ростех» в 1993 году за его плечами уже был опыт работы на крупных компьютерных предприятиях. На БМЗ будущий генеральный директор возглавлял отдел кооперации, а затем -- коммерции.

Что касается руководителей среднего звена, то каждый из них имеет опыт работы во вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.

Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для осуществления ими оперативного руководства - около 2-х-3-х лет.

На ОАО «Ростех» имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением.

Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. Главный инженер занимается вопросами, связанными с собственным производством на предприятии. Директор «Ремтранса» осуществляет управлением деятельностью компании, связанной с оказанием ремонтных услуг. Директор «ЛДС-Трейд» управляет внешнеэкономической деятельностью компании. Все они подчинены генеральному директору.

В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ОАО «Ростех».

На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего

2.2. Ценностно-стоимостный анализ

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 250 человек.

Средний возраст и образование:

отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;

сбыт: 23-28 лет, высшее;

бухгалтерия: 30 лет, высшее;

аппарат руководства: 38-40 лет, высшее;

производство и ремонт: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.

Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу на ОАО «Ростех» -- только полдела: главное -- удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики в брянских и столичных вузах.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных - объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

В виду отсутствия на предприятии кадровой службы как таковой функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация на ОАО «Ростех» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

· разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;

· подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;

· знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;

· утверждение графика проведения аттестации;

· подготовка необходимых материалов на аттестуемых;

· оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ОАО «Ростех» возлагается на его правление (коммерческий директор).

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.

Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

Предприятие серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями Ульяновска и Москвы на обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго высшего образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия. Кроме того, сотрудники руководящего состава предприятия направляются на обучение по президентской программе на базе УлГТУ.

Несколько раз в год руководящие работники направляются на тематические семинары в Москву, организуемые фирмой «Тандем-Форум».

Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить наивысшую эффективность деятельности.

Обобщим полученные данные и сведём их в таблицу:

2.3. Ключевые моменты, конкурентные преимущества и ключевые возможности потенциала организации

Таблица 12

Анализ потенциала предприятия

Области компетентности фирмы	Экспертная оценка
Менеджмент
Производство
Маркетинг

Расширенная матрица позволяет провести более детальный анализ потенциала ОАО «Ростех».

Таблица 13

Структурированный анализ потенциала предприятия

Составляющие потенциала	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Маркетинг
	Доля рынка по основному товару
	Фазы жизненного цикла важнейших товаров
	Наличие товарной марки
	Ассортимент
	Качество
	Конкурентоспособность
	Ценовая политика
	Сроки выполнения заказа
	Наличие реализационной сети
	Философия маркетинга
	Разработка новых товаров
	Имидж предприятия
2. Научные исследования
	Наличие патентов и изобретений
	Интенсивность и результаты
	Использование новых информационных технологий
3. Производство
	Состояние оборудования
	Качество оперативного планирования
	Стабильность
	Уровень применяемых технологий
	Качество производства
	Гибкость производственных линий
4. Финансовый блок
	Устойчивость
	Ликвидность
	Рентабельность
	Прибыльность
	Эффективность сбыта
	Наличие постоянной клиентской базы
	Организация сбыта
6. Снабжение
	Надёжность поставщиков
	Выполнение графиков поставки
	Качество поставок
	Возрастной состав
	Текучесть персонала
	Уровень образования
8. Менеджмент
	Состояние менеджмента
	Высшего звена
	Среднего звена
	Низшего звена
	Стратегическое планирование
	Тактическое планирование
	Уровень организации фирмы
	Соответствие структуры стратегии компании
	Мотивационная политика
	Организация контроля
	Предпринимательская культура

Вывод :

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ОАО «Ростех» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

Особенно высок уровень руководства компанией.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ОАО «Ростех» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве. Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.

3. Формулировка проблем

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.) Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2.) Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

Этапы составления стратегического плана

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.” Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия (см. Приложение):

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

Цели и задачи предприятия

Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

Функциональные стратегии.

Наиболее значимые проекты.

Описание внешних операций.

Капиталовложения и ресурсное распределение.

Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности предприятия.

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

Отраслевая принадлежность предприятия.

Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Цели организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Таблица 14

Ценностные ориентации

	Типы предпочтительных целей
Теоретические	Истина. Знание. Рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность. Полезность.	Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.
Политические	Власть. Признание.	Общий объём капитала, продаж, количество работников.
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.	Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
Эстетические	Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные	Согласие с вселенной.	Этика. Моральные проблемы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Таблица 15

SWOT - анализ деятельности ОАО «Ростех»

Сильные стороны 2. Широкий рынок сбыта 4. Гибкая система скидок 6. Многовариантная оплата за поставку товара 7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество	Возможности 1. Политическая стабильность 4. Потребность заказчика в комплексных поставках 5. Снижение таможенных пошлин 6. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 7. Большой выбор поставщиков 8. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
Слабые стороны 2. Высокие цены 4. Высокая текучесть кадров 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования н	1. Нестабильное финансовое положение заказчиков 2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3. Рост числа конкурентов 4. Сезонность заказов 5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6. Нестабильность цен поставщиков 7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8. Риск использования конкурентами современных технологий 9. Повышение цен на энергоносители 10. Повышение цен на транспортные перевозки 11. Высокие налоги 12. Критическое состояние производственной инфраструктуры

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Таблица 16

Количественный SWOT-анализ

	Важность (Х)	Влияние (Y)	Результат
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Многовариантная оплата за поставку товара Внимательное отношение к заказчику и 7. долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части 11. Развитие собственного производства 12. Гибкий производственный цикл 13. Молодые, перспективные кадры 14. Возможность обучения кадров 15. Высокий образовательный уровень персонала 16. Эффективная система мотивации сотрудников 17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде 19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий 20. Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области
Итого среднее
Слабые стороны
1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Высокие цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования 12. Недостаток квалифицированных рабочих
Итого среднее
Возможности
1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Создание в скором будущем е...........

Страницы: | | | |

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

С.В. Романова,

доцент кафедры бухгалтерского учета Южно-Российского государственного университета экономики и сервиса (г. Шахты),

кандидат экономических наук [email protected]

В работе с помощью эконометрических методов проанализированы стратегические аспекты строительной деятельности. Сделан вывод о том, что важным этапом анализа является выявление альтернативных стратегий, которые могут быть реализованы конкурентами, и планирование ответной реакции на подобные потенциальные угрозы.

Ключевые слова: конкурентный анализ, конкуренция, цена, рынок, стратегия, цепочки ценности, внешняя среда, экономическая безопасность.

ББК У053.9(2)29,0

Стратегический конкурентный анализ выступает эффективным инструментом выявления конкурентных преимуществ, разработки, реализации и изменения конкурентоспособной стратегии строительной организации, направленной на обеспечение ее динамичного развития и устойчивый экономический рост. Он предполагает анализ факторов внешней среды и анализ ресурсов и конкурентных возможностей самой строительной компании. Это позволит повысить эффективность действующей стратегии, выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы компании, конкурентоспособность по ценам и издержкам, устойчивость позиции по сравнению с конкурентами. Все это в последнее время приобретает большую актуальность.

Конкурентное преимущество выражается в идентификации рынка, рыночной ниши или «теплого местечка», которым обладает компания по ценам, издержкам или масштабам инвестиционно-строительной деятельности. Конкурентное преимущество выражается в том, что компания обладает большей долей рынка в определенном сегменте, и подтверждение этого факта требует разработки и реализации соответствующего концептуального подхода к стратегическому конкурентному анализу в строительной отрасли.

В основе методологии формирования конкурентных стратегий лежат модели конкурентных стратегий М. Портера и С.С. Ма-тура. По М. Портеру получение преимущества в конкуренции основано на: А) низких издержках; Б) дифференциации (рис. 1).

Превосходящая Преимущество Преимущество на

Относительная позиция по на основе дифференциации основе дифференциации

дифференциации «Застрявшие Преимущество на

посередине» основе низких

Отстающая издержек

Отстающая Превосходящая

Относительная позиция по затратам

Рис. 1. Получение преимущества в конкуренции

Система цепочки ценностей - это метод классификации этой цепочки (от исходного сырья до конечных потребителей) по стратегически важным видам экономической деятельности для того, чтобы понять поведение затрат и источники дифференциации . Организация может выдержать конкуренцию, либо поддерживая низкие затраты, либо предлагая продукцию, превосходящую по своим свойствам продукцию конкурентов.

М. Портер выделяет эти источники конкурентного преимущества с возможностью работы на широком или узком сегменте (табл.1).

В соответствии с его концепцией, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами, которые определяют привлекательность отрасли и позиции компании в конкурентной борьбе: появление новых конкурентов; угроза замены данного продукта новыми продуктами; сила позиции поставщиков; сила позиции покупателей; конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Анализ существующих и потенциальных конкурентов должен проводиться в разрезе представленных конкурентных сил,

Таблица 1

Конкурентные стратегии по Портеру

Область конкуренции Источник конкурентного преимущества

Лидерство в издержках Дифференциация

Широкая Широкая конкуренция на лидерстве в издержках Широкая дифференциация

Узкая Лидерство в издержках с фокусом на узкий сегмент Дифференциация с фокусом на узкий сегмент

что позволит выделить направления создания конкурентных преимуществ в своей отрасли в условия конкурентной среды (рис. 2).

Стратегический конкурентный анализ предполагает не только анализ факторов внешней среды, в которой функционирует строительная организация (характеристики строительной отрасли, формы и интенсивности конкуренции в отрасли, причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде, сильные и слабые конкуренты, возможные действия конкурентов, ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности), но и анализ ресурсов и конкурентных возможностей самой компании (эффективность действующей стратегии, сильные, слабые стороны, возможности и угрозы компании, стратегические проблемы компании, конкурентоспособность по ценам и издержкам, устойчивость позиции по сравнению с конкурентами).

Рис. 2. Базовые стратегии конкуренции и конкурентных преимуществ

Сегодня на практике все еще доминирует текущий конкурентный анализ, который сводится к исследованию только реально существующих конкурентов, причем чаще всего анализ ограничивается (в силу недостаточности бюджета, времени или персонала) лишь анализом приоритетных конкурентов. Такой подход чреват безвозвратно потерянным конкурентным преимуществом на собственном рынке, если туда стремительно ворвется зарубежный конкурент, в свое время выпавший из поля зрения менеджмента, маркетологов и специалистов конкурентной разведки .

Классификация конкурентных стратегий С.С. Матура предполагает дифференциацию предложения товаров и услуг с соответствующей поддержкой, предлагаемой клиенту (табл. 2).

Таблица 2

Конкурентные стратегии Матура

Продукт Дифференцирован- ный «Система» «Продукт»

Недифференциро- ванный «Сервис» «Простота»

Дифферен- цированная Недифферен- цированная

Поддержка

Г. Хэмел отмечал, что «будущая конкурентоспособность не определяется нынешними правилами», что определяет необходимость организации и проведения в строительной сфере стратегического конкурентного анализа по следующим направлениям:

Анализ потенциальных конкурентов;

Прогнозирование ситуации с учетом изменения конкурентной стратегии;

Корректировка стратегии в результате прогнозируемого изменение конкурентной ситуации и конъюнктуры рынка;

Прогнозный анализ результатов изменения конкурентной стратегии;

Оценка эффективности конкурентной стратегии;

Стратегический мониторинг конкурентов.

Признаком, свидетельствующим о прочности конкурентной

позиции компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и при выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследования .

Так, анализ цен конкурентов выступает крайне важным этапом механизма ценообразования в строительстве (рис. 3).

Рис.3. Этапы ценообразования

С учетом указанных положений концептуальный подход к стратегическому конкурентному анализу в строительстве представлен на рис. 4.

Данный подход ориентирует пользователей на модель стратегического развития строительной организации, стратегические инициативы, оценку привлекательности рынка: размер

(емкость) и темп роста рынка, качество рынка, конкурентная ситуация, влияние факторов внешней среды и др. при разработке конкурентной стратегии строительной организации.

Разработка конкурентной стратегии организации осуществляется в рамках общей модели ее стратегического развития, ориентированной на динамичное увеличение собственности строительной организации в виде показателей чистых активов и чистых пассивов.

Основные направления стратегического анализа конкурентов проводятся по следующим классификационным признакам:

Виды инвестиционно-строительной деятельности: строительная, подрядная, проектная, реконструкция, техническое перевооружение, ремонтная, монтажная, девелоперская, доверительное управление, субподрядная, инвестиционная, риэлтерская, посредническая, лизинговая, инжиниринговая, консультационная, венчурная, инженерные изыскания, техникоэкономические изыскания и др.;

Масштабы деятельности: местный, региональный, национальный, межнациональный, мировой;

Способы организации строительной деятельности: подрядная деятельность, субподрядная деятельность, хозяйственный способ, девелоперская деятельность, смешанный способ, доверительное управление;

Ресурсное обеспечение строительства: имущество, наличие в строительной организации необходимых мощностей, специализации, обеспеченности индустриальной строительной базой, наличие и состояние коммуникаций, характеристики сырьевой базы для производства строительных материалов, наличие необходимых энергоресурсов и т.д.;

Формы строительной продукции (ассортимент продукции): отдельные виды работ (строительно-монтажные работы, некапитальные работы), этапы работ (законченные этапы, незавершенные этапы), объекты строительства (здания, сооружения), стройки (совокупность зданий, совокупность сооружений), товары-объекты (многокомплексные строящиеся объекты, однокомплексные строящиеся объекты), объекты «под ключ» (однопрофильные, многопрофильные);

Уровень себестоимости строительной продукции относительно сформировавшейся себестоимости (высокая, средняя, низкая): участники механизма формирования цены, характер строящихся зданий и сооружений, местные условия строительства и др.;

Качество и особые свойства продукции по приоритетным критериям оценки;

Ценовая политика: максимизация цены, минимизация цены, поддержание цены на определенном уровне;

Развитие НИОКР: собственные НИОКР, приобретение готовых новых достижений НТП, отсутствие НИОКР;

Стратегические намерения: лидерство, удержание позиции, выживание;

Тип стратегии: агрессивная, умеренно-агрессивная, умеренная, консервативная, оборонная;

Конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация продукции, концентрация (специализация);

Цели достижения доли на рынке: агрессивная экспансия, экспансия, удержание существующей доли рынка, сокращение доли рынка;

Система налогообложения: общая система налогообложения, упрощенная система налогообложения;

Договорная политика с поставщиками и клиентами (заказчиками): система договоров, договорные условия - постоянные хозяйственные связи на основе долгосрочных договоров, постоянные хозяйственные связи на основе краткосрочных договоров, постоянные взаимоотношения без договоров (по заявкам), случайные взаимоотношения;

Условия расчетов: порядок и сроки приемки выполненных работ и расчетов за них в процессе строительства, сроки устранения подрядчиком полученных замечаний от заказчика по качеству выполненных работ, сроки окончательных расчетов при полном завершении строительства, расчеты по конструктивным элементам за выполнение отдельных работ и услуг, расчеты по этапам, расчеты после завершения всех работ по договору.

Для того, чтобы структурировать и сфокусировать сравнительный анализ конкурентов, необходимо проанализировать существующую и потенциальную конкуренцию. Следует оценить

Модель стратегического

развития строительной

организации я я

Стратегические инициативы я ей

Оценка привлекательности Я я

рынка ей и

Оценка барьеров для входа и Он О

выхода из отрасли >Я О

Оценка текущей рыночной я УЗ 1=3

ситуации ОЭ н

Оценка изменения я о

конкуренции на рынке 4- Он н о

Группировка конкурентов по С* я

характеру их воздействия и о

направлениям анализа оЗ Он

Анализ стратегий конкурентов н о

Конкурентная позиция на

Принятая конкурентная о Он

стратегия & я

Давление существующих конкурентов Новые конкуренты на рынке Рыночная сила поставщиков Рыночная сила клиентов (заказчиков) Альтернативные продукты

Проводится с точки зрения давления конкурентов на реализацию модели стратегического развития строительной организации

Анализ существующих и потенциальных конкурентов

Стратегический анализ конкурентов в строительной отрасли

к н н о Я к

Г Ун Д Он с

.°3 Л- «3 н к

Направления анализа конкурентов

Анализ эффективности конкурентной стратегии в ракурсе модели стратегического развития строительной организации

Методы и модели анализа

к £ § в-Р- 5 я о

Н ей О Он § & 5 о

* £ § § я 9" я ь

£ * 5 5 га га н о, &1 я я

Инжиниринговый инструментарий анализа

“ I о Ё 8. & _ и © с с

2 2 § £ & ч о о

о 2 „ ^ а і £ га о

Алгоритм анализа

Принятая конкурентная стратегия организации;

Результаты корректировки;

Ресурсы и источники;

Принятие решений

Индикаторы

тратегическогс

к « о о о и

жономическс

безопасності

(активная,

пассивная,

нейтральная"

безопасности:

активная,

пассивная,

нормативная

2 Я о. н о я

« Я га я о © о я

§ 5 | § Он О О Он

Рис. 4. Концептуальный подход к стратегическому конкурентному анализу в строительной отрасли

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ

возможные альтернативные стратегии каждого из конкурентов, их приверженность к конкретному продукту или рынку на базе составления и использования конъюнктурных производных балансов ситуационного и прогнозного характера.

Концептуальный подход к стратегическому конкурентному анализу ориентирован на вариант интеграции методов анализа привлекательности рынка, конкурентной позиции на рынке, конкурентной стратегии с представленным аналитическим инструментарием производных балансов, что позволяет прогнозировать ситуацию изменения конкурентной стратегии по результатам стратегического анализа конкурентов, оценивать эффективность конкурентной стратегии на базе расчета показателей собственности и определения экономических зон и маржи безопасности.

Расчетно-аналитические процедуры строятся на использовании информационной базы стратегического структурированного плана счетов, выступающего в качестве начального оператора и позволяющего формировать системы показателей для оценки эффективности реализуемой организацией конкурентной стратегии, определяющего степень агрегированности рассчитываемых показателей.

Как справедливо отмечает профессор К. Уорд, анализ, состоящий в оценке эффективности компании по сравнению с прямыми и очевидными на данный момент конкурентами, может оказаться слишком упрощенным , что требует прогнозирования ситуации появления новых конкурентов и соответствующей реакции на это организации на базе инструментария аналитического инжиниринга.

Алгоритм процесса стратегического конкурентного анализа в строительной отрасли с оценкой результатов прогнозирования ситуации с учетом появления новых конкурентов и результатов изменения конкурентной стратегии по результатам анализа состоит в следующем:

Принятие конкурентной стратегии строительной организации;

Корректировка стратегии в связи с изменением конкурентной позиции организации и конъюнктуры рынка;

Результаты корректировки;

Ресурсы и источники;

Принятие решений по оптимизации конкурентной стратегии организации и укреплению своих позиций на рынке.

Прогнозирование ситуации с учетом изменения стратегии в отношении конкурентов и поведения организации на рынке по результатам анализа осуществляется с точки зрения влияния этих изменений на стоимость строительной организации.

Важным этапом анализа является выявление альтернативных стратегий, которые могут быть реализованы конкурентами, и планирование своей ответной реакции на такие потенциальные угрозы, для чего предлагается использование альтернативных, ситуационных и прогнозных производных балансов.

Расчетно-аналитические процедуры предполагают использование агрегированных записей по отражению:

Принятой конкурентной стратегии и стоимости организации с учетом принятой стратегии с соответствующими ресурсами и их источниками и расчетом показателя чистых активов в рыночной оценке;

Изменения конкурентной стратегии как ответной реакции на потенциальную угрозу со стороны конкурентов и результатов такого изменения с остатками ресурсов и источников и определением скорректированных чистых активов в рыночной оценке;

Гипотетических процессов условной реализации активов и удовлетворения обязательств с получением показателя чистых пассивов в справедливой оценке и анализом ценовой составляющей в конкурентной стратегии организации.

Состав ресурсов и источников определяется в соответствии с принятыми для расчета экономическими агрегатами стратегического структурированного плана счетов. Анализ эффективности конкурентной стратегии, который проводится в ракурсе модели стратегического развития строительной организации с выделением следующей системы показателей:

Индикаторы стратегического успеха в виде агрегированных показателей чистых активов в балансовой и рыночной оценке и дезагрегированных показателей чистых пассивов в справедливой оценке;

Зоны экономической безопасности;

Маржа безопасности.

Агрегированное состояние собственности анализируется с учетом принятой конкурентной стратегии организации, с учетом ее предполагаемого или реального изменения, с учетом изменения цен.

По полученным данным определяется зона экономической безопасности, характеризующая эффективность конкурентной стратегии строительной организации:

Активная зона: активная конкурентная стратегия, приводящая к притоку ресурсов и источников (прибыли);

Пассивная зона: пассивная стратегия с оттоком ресурсов и источников (потери);

Нейтральная зона: нейтральная стратегия с относительным равенством показателей.

Зона экономической безопасности может определяться одним из двух методов:

По исходной (постоянной) базе прямым соизмерением чистых активов и чистых пассивов с базовым потенциалом;

Методом цепных подстановок путем последовательного сравнения чистых активов и чистых пассивов по полученному производному балансу.

Маржа безопасности определяется соизмерением индикаторов стратегического успеха (чистых активов и чистых пассивов) со стратегическим нормативом - нормативом конкурентной стратегии, нормативом ресурсов, предельным значением (активная маржа безопасности - превышение ресурсов над установленным нормативом; пассивная маржа безопасности - недостаток ресурсов в сравнении с нормативом; нормативная маржа безопасности - относительное соответствии нормативу).

Концептуальный подход к стратегическому конкурентному анализу в строительстве реализуется в рамках следующих агрегатов: конкурентная стратегия строительной организации, анализ существующих и потенциальных конкурентов, направления анализа конкурентов, методы и модели анализа, инжиниринговый инструментарий анализа, алгоритм анализа, анализ эффективности конкурентной стратегии в ракурсе модели стратегического развития строительной организации, анализ обеспечивающих организацию и проведение стратегического анализа конкурентов на базе интеграции методов и моделей анализа и инструментов аналитического инжиниринга. Это позволяет оценить изменение стоимости строительной организации, с учетом разработанной и принятой конкурентной стратегии, результатов ее реализации и изменения, и принимать обоснованные тактические и стратегические решения.

Литература

1. Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России / А.М. Илышев, Н.Н. Илышева, Т.С. Селевич. - М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010.

2. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004.

3. Экономическое прогнозирование: учебное пособие /Ю.Н. Лапыгин, В.Е. Крылов, А.П. Чернявский. - М.: Эксмо, 2009.

4. Уорд К. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

5. Шанк Дж.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. - СПб.: Бизнес Макро, 1999.