* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

1. Сущность управленческих решений и их место в информационной системе организации.

1.1. Сущность и содержание управленческого решения.

1.2. Методы и подходы к принятию управленческого решения.

1.3. Классификация управленческих решений.

2. Практическая реализация управленческих решений на примере

ООО «Фабрика Симбирских Окон».

2.1. Характеристика деятельности ООО «Фабрика Симбирских Окон».26

2.2. Принятие управленческого решения.

3. Разработка управленческих решений.

3.1.Практическое использование технологии разработки управленческого решения.

Заключение.

Список используемой литературы.

Введение

Управление - это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное решение для данной организации в данное время и в данном месте. Актуальность данной работы заключается в том, что для успешного функционирования предприятия необходимо принятие серии грамотно обоснованных управленческих решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, представленного в данной работе, который позволяет раскрыть и упорядочить решения в соответствии с определенной системой.

Целями данной работы являются:

выявление сущности управленческих решений

классификация управленческих решений на основе различных критериев

рассмотрение информационного обеспечения управленческих решений на основе CVP анализа

Для того чтобы изложение материала работы было наиболее связанным и последовательным движение в ней осуществляется непосредственно от определения общей сущности управленческих решений и оканчивается рассмотрением информационного обеспечения управленческих решений, а также анализом одной из моделей принятия управленческих решений.

1. Сущность управленческих решений и их место в информационной системе организации

1.1. Сущность и содержание управленческого решения

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется как:

Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

Процесс взаимодействия членов организации;

Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

Часть общего процесса управления;

Неизбежная часть ежедневной работы менеджера.

Существуют две категории проблем возникающих в процессе осуществления управленческой деятельности. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем от наиболее важных, до наименее важных.

Следует отметить, что не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, управленческое. Так, решения связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими. Приведем более точное определение термина «управленческое решение».

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять - это значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческого решения - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения. Многие авторы публикаций об управленческих решениях называют их организационными решениями.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность управленческого решения проявляется, прежде всего, в цели управленческого решения. Цели управленческого решения должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке управленческого решения может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов управленческого решения. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Поэтому во многих компаниях управленческого решения проходит правовую и экологическую экспертизу.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения. Иногда разработчики управленческого решения не очень представляют себе объект, на который направлено управленческое решение, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка управленческого решения приостанавливается из-за отсутствия необходимых финансовых или материальных ресурсов, и при этом управленческое решение может потерять свою актуальность.

1.2. Методы и подходы к принятию управленческого решения

Под способом или методом принятия решений понимается специфический технологический процесс - процесс формирования в сознании менеджера измененного по сравнению с моментом принятия решения и реально достижимого через конкретные действия состояния возглавляемой менеджером организации и те средства, которые были использованы при формировании в сознании менеджера такого измененного состояния.

Можно выделить следующие методы принятия управленческих решений:

− спонтанный метод;

− интуитивный метод;

− метод суждений;

− бинарный метод;

− метод многовариантности;

− поисковый метод.

Спонтанный метод базируется на эмоциях самого менеджера. Эмоции, как известно, плохой помощник. Особенно этот тезис касается делового человека. Находясь под сильным воздействием эмоций, невозможно принять эффективное решение, поскольку перевес всегда будет на стороне действительно эмоций, а не разума. Эмоциональные решения - не самые продуманные, их следует избегать. Как правило, это решения поспешные, непродуманные, о которых впоследствии можно сожалеть. В этой связи необходимо обратить внимание на абсолютно полярное значение таких категорий, как эмоциональное состояние, эмоции.

Интуитивный метод принятия управленческих решений базируется на ощущениях и относится к весьма специфическим методам принятия решений. Ощущения являются весьма личностными, субъективными, малопонятными и малоприемлемыми для сторонних наблюдателей. Эффективными такие решения могут быть у людей с врожденной интуицией. Психологи трактуют интуицию как вполне конкретное понятие, вкладывая определенное содержание в этот феномен. Интуиция - утверждают они - есть знание плюс опыт, возбуждающиеся в сознании человека в нужный момент. Также под интуицией понимают субъективную способность выходить за пределы опыта путем мысленного схватывания или обобщения в образной форме непознанных связей, закономерностей. Менеджер обращается к интуитивному методу в тех ситуациях, когда отсутствует необходимая информация и когда нет надежды на ее получение или на своевременное получение, т.е. когда менеджер не в состоянии «включить» процесс рационального (логического) мышления. К принятию решений с помощью интуиции могут обратиться те менеджеры, которым свойственна интуиция. Следовательно, менеджер должен убедиться в том, что обладает интуицией. Поверить это можно только экспериментальным путем. Интуитивный метод принятия управленческих решений носит рисковый характер. Но менеджеры продолжают к нему обращаться, поскольку понимают, что лучше принять решение в условиях отсутствия нужной информации сегодня, т.е. своевременно, чем сидеть и ждать поступления такой информации в течение определенного времени и принять решение с явным запозданием, когда необходимость в таком решении отпала. Таким образом, можно сделать вывод, что использовать данный метод следует осторожно. Даже после принятия решения таким способом нужно скрупулезно отслеживать результаты реализации решения, чтобы можно было в нужный момент приостановить или скорректировать сам процесс реализации решения.

В управленческой практике менеджер сталкивается с ситуациями, применительно к которым невозможно использовать рациональный метод, т.е. метод основанный на использовании жесткой логики, - такие ситуации этого и не требуют. Бессмысленной и бесполезной применительно к таким ситуациям относится и возможность использования спонтанного и интуитивного методов принятия решений. Эти ситуации требуют от менеджера простых рассуждений, простого анализа, базирующегося на учете факторов, лежащих в основе и конструирующих такую ситуацию. При этом рассуждения базируются не на выявлении логических взаимосвязей и осуществлении логических умозаключений, а на учете собственных знаний или индивидуально накопленного опыта. Так, принимая решение о приеме на работу человека на должность заведующего отделом, менеджер исходит из сложившегося в его сознании представления о том, что это должен быть человек с высшим финансовым (в крайнем случае экономическим) образованием и опытом практической работы не менее трех лет. Такое представление на уровне его сознания сложилось под воздействием прошлого опыта (например, был в его практике случай, когда на подобную должность приняли выпускника вуза, а он не справился с работой, поскольку не обладал никаким опытом). Или другой пример: менеджер знает, что для обеспечения уровня безубыточности функционирования возглавляемой им организации по существующей сегодня цене на поставляемый на рынок товар необходимо реализовать как минимум 500 товарных единиц. В этих обоих случаях он принимает решение, основанное на собственных суждениях, которые в свою очередь базируются на его индивидуальных знаниях или его индивидуальном опыте. Следовательно, метод принятия решений на основе суждения представляет собой выбор, базирующийся или на накопленных менеджером знаниях, или на имеющемся личном опыте. На этой основе у менеджера зарождается стереотип действий по принятию решения в отношении разных блоков схожих ситуаций. Если, например, вы уже обладаете каким-то опытом управленческой деятельности, то вы знаете, какое решение следует принять, если получаете сообщение о незапланированном, т.е. неожиданном, прибытии в ваш адрес железнодорожного вагона с сырьем (если это случается уже не первый раз), равно как вы знаете и о том, какое решение следует вам принять, если выявляется случай неплатежа со стороны потребителя вашей продукции (это уже было в вашей практике). Способ принятия решения на основе суждений - это результат вашей мыслительной деятельности, а раз так, то со временем вы уже перестаете воспринимать его как особый метод, поскольку он уже начинает использоваться вами на автоматическом уровне - как инерционное от однажды заданного вами движения. «Мы всегда делаем так», - ответите вы, если кто-то спросит вас с том, на каком основании вы приняли такое решение. Однако в такой позиции менеджера может крыться и некоторая опасность автоматизм действий, выработанный им, может помешать ему обратиться к необходимости рассмотрения альтернативных вариантов решения при изменившихся обстоятельствах, хотя ситуация сама по себе остается той же.

В управленческой практике встречаются ситуации, когда менеджеру необходимо принять решение исходя только из двух возможных и диаметрально противоположных альтернатив: по принципу «да/нет», «или/или». Например, принимая решение о приеме на работу, менеджер стоит перед дилеммой (двумя возможными альтернативами): принимать этого человека на работу или нет принцип («да/нет»). Менеджер может столкнуться и с иной дилеммой: переходом на производство новой модификации товара или нет (снова принцип «да/нет»). Бинарный метод принятия решений - это действие, основанное на анализе двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой степенью неопределенности и риска и вынужденностью выбора в пользу одной из имеющихся альтернатив. Метод принятия бинарного решения чаще всего отражает неестественное представление (отражение) в сознании менеджера возникшей ситуации. Ситуация на основе сознательного или бессознательного стремления имеет искусственный характер. Такая неестественность или искусственность ситуации определяется ограничениями, в рамках которых возможен выбор: или только это, или только вот это. Профессионально ориентированный менеджер должен уходить от такого представления ситуации и обращения к такому методу принятия решений. Практика же обращения к такому методу принятия решений и такой форме представления ситуации вызывается определенными причинами, которые можно при желании устранить. К таким причинам относятся: переадресовка права на принятие решения вышестоящему руководству, представление ситуации, в отношении которой необходимо принять решение в бинарной форме. В этом случае подчиненные стремятся повлиять на характер принимаемого решения в выгодном для себя направлении. Эта попытка может иметь намеренный или ненамеренный характер. Такую же форму поведения в сфере деловой активности может избирать партнер, заявляющий, например: «Или я вам поставляю сырье на таких-то условиях, или же отказываюсь от поставок». А может возникнуть и иная ситуация «Или я покупаю у вас товар на таких-то условиях, или отказываюсь от приобретения». Нехватка времени для более глубокого осмысления проблемы и выработки многоальтернативных вариантов разрешения возникшей проблемы тоже может выступать причиной. Ошибочная профессиональная позиция менеджера, ориентирующая подчиненных на представление бинарного проекта решения, и ложное понимание такого управленческого качества, как решительность, когда ценится или даже поощряется так называемое мужество решительно и внятно произнести «да» или «нет», подменяет собой саму процедуру принятии эффективных управленческих решений, характеризующуюся как перестраховка, медлительность, неповоротливость. С этой точки зрения бинарные решения представляют собой принцип «кавалеристских наскоков», «кавалеристских атак». Обращение к этому методу принятия решения случается намного чаще, чем это представляют сами практикующие менеджеры, обращающиеся с этому методу. Например, если пытаться принять решение по возникшей проблеме, которую можно сформулировать так: открывать филиал организации в соседнем городе или нет, то стоит прибегнуть к использованию метода бинарного решения. В таком случае существуют только две альтернативы, и выбор можно осуществить в пользу только одной из них, а точнее необходимо сделать выбор между «да» и «нет». При возникновении подобной ситуации обращение к бинарному решению не только оправданно, но и объективно естественно. При этом сама процедура принятия решения строится по схеме принятия рационального решения: необходимо осуществить анализ каждой из возможных альтернатив (открывать не открывать) точно так же, как в случае с рациональным решением фиксировать при этом действия, которые необходимо совершить, чтобы открыть филиал, осуществить стоимостную оценку таких действий, выявить возможный доход, а также прибыль и срок окупаемости (выявить временную точку извлечения «чистой прибыли», т.е. превышения отдачи над производимыми инвестициями). Только после осмысления всех этапов можно принять эффективное решение. К проблеме бинарных решений следует относиться весьма осторожно. Бинарное решение оправданно в случае его объективного характера и неоправданно, если оно представляет собой стремление (осознанное или неосознанное) сузить возможную базу выбора при принятии решения. Хотя и редко (по сравнению с другими), но в управленческой практике вполне может возникнуть потребность в обращении к многовариантному (многоальтернативному) решению. Например, собираясь объявить об образовавшейся вакансии, выявлено, что свои услуги могут предложить 50 человек. Как из них выбрать наиболее подходящего кандидата? В таком случае принятие эффективного решения вводит определенные критерии (например, образовательный уровень, внешний вид, манера обращения с клиентами и т.д.). При этом по каждой кандидатуре применительно к каждому зафиксированному критерию можно выставлять баллы (например, 5 баллов как максимально высокая оценка соответствия претендента конкретному критерию). На работу примут того человека, который наберет высшее суммарное количество баллов. Кстати, именно такой метод лежит в основе решения о приеме студентов в вуз на конкурсной основе.

Многовариантное решение, таким образом, представляет собой выбор в пользу какой-то одной из множества альтернатив через фиксацию определенных и конкретных критериев и оценку таких критериев применительно к каждой из рассматриваемых альтернатив.

Обращение к поисковому методу принятия решений (инновационному решению) означает для менеджера переключение с рационального на творческое мышление, поскольку инновационное peшение предполагает отсутствие готовых альтернатив, служащих основой выбора при рациональных методах принятия решений. Инновационное решение означает «озарение» менеджера, осуществление им открытия, поскольку такие менеджеры оказываются в ситуации, когда они вынуждены выработать новые, более эффективные пути разрешения возникшей проблемы или достижения результата. Чаще всего процедура принятия инновационного решения базируется на использовании метода оптимизации критериев

(МОК). Основообразующей идеей МОК выступает предположение, что комбинирование лучших характеристик, черт известных менеджеру альтернатив может привести к более эффективному решению (инновационному решению). Содержание метода оптимизации критериев сводится к тому, что вначале моделируется искомый, т.е. желательный результат, который раскладывается на отдельные составляющие, называемые критериями. Эти составляющие именуются критериями для конструирования, поскольку дальнейшие управленческие действия состоят как раз в конструировании или моделировании процессов и процедур (т.е. конкретных действий или блоков действий), применение которых привело бы к достижению каждой из выделенных составляющих искомого результата и результата в целом. Если то же самое попытаться выразить по-иному, то управленческие действия в таком случае сводятся к тому, что вниманию менеджера представляется каждая составляющая результата, т.е. каждый критерий, и менеджер разрабатывает и принимает отдельное решение применительно к способу обеспечения достижения в практической деятельности каждого зафиксированного критерия.

Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

− платежная матрица;

− дерево решений;

− методы прогнозирования.

Платежная матрица - один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая из стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.

В целом платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место. Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

Дерево решений - метод науки управления - схематичное представление проблемы принятия решений - используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения, т.е. дерево решений - удобный метод для принятия последовательных решений.

Методы прогнозирования. Прогнозирование - метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования.

Прогнозирование - одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.

Прогнозирование как наука стало формироваться к середине XX в.

Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:

− неформальные методы;

− количественные методы;

− качественные методы.

Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:

Вербальная информация - это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.

Письменная информация - это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.

Промышленный шпионаж.

Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций.

К количественным методам относятся:

− Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.

− Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование - прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики.

Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует четыре наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:

1.Мнение жюри - соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода - «мозговой штурм».

2.Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.

3.Модель ожидания потребителя - прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.

4.Метод экспертных оценок. Представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное.

Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как

и анонимны сами эксперты, т.е. эксперты не знают, кто еще входит в группу.

Рассмотрим следующие виды прогнозирования. Технологическое прогнозирование подразделяется на изыскательное (поисковое) и нормативное. В основе изыскательного прогнозирования лежит ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуации на основании имеющейся при разработке прогноза информации.

Изыскательному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от низкого уровня к более высокому, т.е. от средств и возможностей к потребностям и целям (например, прогнозирование в электронике, т.е. последовательное перемещение технологий из локальной сети во всемирную сеть).

В нормативном прогнозировании характерным является подход к разработке прогноза, исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемый период.

1.3. Классификация управленческих решений

На первый взгляд может показаться, что классификация — чисто формальный и необязательный момент в процессе принятия решения, но на самом деле это не так. Необходимо помнить, что надо принять не просто решение, а эффективное решение, т.е. дающее наибольший результат, который во многом будет зависеть от того, насколько соблюдены правила принятия решения. Каждый вид решения имеет собственные правила.

Только правильно классифицированное решение позволит лицу, его принимающему, ответить на вопросы:

Как срочно нужно принять решение?

Кто полномочен, принять решение?

С кем следует проконсультироваться?

Кто будет утверждать решение?

Кого необходимо проинформировать относительно данного решения?

В зависимости от ответов на эти вопросы будут определяться информация, необходимая для принятия решения; возможные ограничения при его принятии; способ фиксации и оформления; направление использования коммуникаций.

В современной литературе, посвященной управленческим решениям существует большое количество самых разнообразных критериев, которые могут быть положены в основу классификации решений.

По источнику появления решения делятся на две группы: инициативные и по предписанию.

Инициативные решения принимаются, как правило, отдельным лицом или группой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. Это не значит, что с инициативными решениями не могут выступать руководители среднего и низшего звена, но принимаемые ими решения чаще являются конкретизацией решений, принятых на высшем уровне.

Решения по предписанию (во исполнение) принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетом тех целей и задач, которые стоят перед данным подразделением.

По степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения, рассмотрим их сравнительную характеристику (Приложение 1.).

В зависимости от порядка принятия решения могут быть ин-дивидуальными, коллективными или коллегиальными.

Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и экспертами.

Единоличное принятие решения значительно повышает ответственность руководителя за результаты, процесс принятия решения, как правило, ускоряется, и определение источника успеха или неудачи в данном случае упрощается.

Коллективная форма принятия решения означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. Для принятия решения может потребоваться простое или квалифицированное большинство голосов в зависимости от регламента, установленного для данной процедуры.

Коллективный порядок позволяет в окончательном решении учесть мнения многих членов группы, и в этом смысле групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное.

Коллегиальная форма принятия решения состоит в том, что решения принимаются группой специалистов, уполномоченных для этого коллективом. Так, в современных акционерных обществах наиболее принципиальные вопросы — распределение доходов, размеры выплат дивидендов, реорганизация, избрание руководящих органов общества — являются коллективными и принимаются общим собранием. Решения, свя-занные с текущей хозяйственной деятельностью общества, принимаемые правлением или советом директоров, т.е. группой менеджеров, осуществляющих управление компанией, относятся к коллегиальным.

Коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и практически исключают возможность выявления виновных за некачественное и малоэффективное принятое решение.

По способу фиксации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкций и т.д. Приказ — это наиболее императивная форма решения, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи. Разновидность приказа — распоряжение — регламен-тирует более частные вопросы и может существовать в некоторых случаях в устной форме.

Устная форма решения используется также в чрезвычайных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что участники реализации решения могут исказить содержание и трактовать решение иным образом. Причем этот процесс не всегда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации.

Методом фиксации решения в автоматизированных системах является кодирование (дискеты, табуляграммы и т.п.).

По степени повторяемости (новизны) решения делятся на две группы: традиционные (запрограммированные), оригинальные (незапрограммированные).

Запрограммированные решения составляют около 90% основной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е. принимаются по трафарету. Как правило, запрограммированные решения составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления.

К незапрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа информации и проявления таланта руководителя.

Рутинные решения принимаются по определенной программе, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Они могут быть поручены работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим определенным уровнем конкретных знаний в той области, в которой необходимо принять решение.

Селективные решения предполагают большую свободу выбора, однако, в ограниченных пределах. Они могут быть поручены людям, обладающим необходимым уровнем квалификации с точки зрения, как теоретической подготовки, так и практического опыта. Обычно это менеджеры среднего звена.

Адаптационные решения требуют соединения большого багажа отработанных ранее методов решения проблем с умением оценить особенности сложившейся ситуации и осуществить сочетание оригинальных идей с уже накопленным опытом. Этот вид решений требует как высокой квалификации, так и наличия отличных управленческих способностей в сочетании с достаточно широкими должностными полномочиями.

Инновационные решения в основе своей предполагают управленческие способности, определенные черты характера и высокое должностное положение, т.е., как правило, это решения, принимаемые на самом верхнем уровне управления.

Решения, имеющие количественные характеристики (достижение определенного объема производства, уровень рентабельности, вложение определенных средств в маркетинговые исследования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов. Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можно сопоставить достигнутый уровень с тем, который был запланирован.

Решения, которые не имеют количественных характеристик (например, формирование психологического климата в коллективе, многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения.

Классификация решений в зависимости от поля их принятия (функции управления) определяет решения как экономические, организационные, социальные и технические или как относящиеся к функциям стратегического планирования, делегирования, мотивации и контроля.

По продолжительности периода действия выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.

Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего исходя из потребностей и условий настоящего. Эти решения могут остаться нереализованными, если будущая ситуация изменится, либо же иными станут потребности.

Среднесрочные решения находят отражение в обязательных для исполнения планах и программах в соответствии, с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.

Краткосрочные решения принимаются без предварительной подготовки.

По степени регламентации решения делятся на директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.

Директивные (нормативные) решения разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу текущих и перспективных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения на его низших уровнях.

Ориентирующие решения предназначены для низших уровней управления действующих в условиях значительной свободы.

Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим.

По способу принятия различают выборочные и систематические решения.

Выборочное решение касается одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы.

Систематические решения охватывают проблему в целом во всем многообразии и во взаимосвязи.

По широте охвата выделяют общие и специальные решения.

Общие решения касаются одинаковых проблем относящихся к различным подразделениям организации.

Специальные решения относятся к проблемам присущим только одному подразделению.

В зависимости от системы оценки эффективности различают однокритериальные и многокритериальные решения.

Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «главного» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.).

Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. Как правило, к многокритериальным решениям относятся стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимума реализации по критериям цены и объема и т.п.).

2. Практическая реализация управленческих решений на примере ООО «Фабрика Симбирских Окон».

2.1. Характеристика деятельности ООО «Фабрика Симбирских Окон».

Общество с ограниченной ответственностью «Фабрика Симбирских Окон» - коммерческая организация, которая занимается изготовлением и монтажом пластиковых окон. Организация создана в 2008 году, располагается в г. Ульяновск и в дополнение к центральному офису имеет точки продаж по всей Ульяновской области.

ООО «Фабрика Симбирских Окон» в настоящее время занимается в г. Ульяновске и области изготовлением и монтажом пластиковых окон. Общее число штатных сотрудников составляет 18 человек,

Линейная организационная структура организации позволяет руководителю находиться в непосредственной близости ко всем сферам управления организации. Данная схема идеально подходит для организации в виду небольшого штата персонала.

Клиентами организации и потребителями услуг выступает население и организации города Ульяновска и Ульяновской области желающие установить пластиковые окна. Для выполнения работ по изготовлению и монтажу организация имеет собственную производственную линию. Основным поставщиком профилей для изготовления окон выступает крупная московская фирма ООО «Каскад Виа» Поставкой фурнитуры для окон занимается ООО «Зигениа-Ауби КГ»

Основными конкурентами на рынке оказания услуг по установке пластиковых окон является ООО «Элит Мастер», ООО «Окна СОК», ООО «Риом». Это наиболее крупные организации по изготовлению и установке пластиковых окон имеющие собственную производственную линию.

ООО «Фабрика Симбирских Окон» имеет собственный корпоративный сайт http://fabrikaokon73.ru/. На сайте размещается информация для клиентов, а также для организаций желающих стать партнерами или поставщиками.

2.2. Принятие управленческого решения в реальной жизни.

До сих пор разработка и принятие управленческого решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

В этом разделе я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

3. Разработка управленческих решений.

3.1. Практическое использование технологии разработки управленческого решения.

Как правило, довольно часто управленческие решения принимаются руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь - контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

Практическое использование технологии разработки управленческого решения я хотела бы рассмотреть на примере ООО «Фабрика Симбирских Окон».

ООО «Фабрика Симбирских Окон» занимается несколькими видами деятельности, как-то: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание пластиковых окон и конструкций. На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.

Налицо - проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии разработки управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

Заключение

Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

Список использованной литературы

1. Аврова И. А. Управленческий учет / И. А. Аврова. - М.: Бератор-Пресс, 2003. - 175 с.

2. Бирман Л. А. Управленческие решения: учебное пособие для вузов / Л. А. Бирман. - М.: Дело, 2004. - 206 с.

3. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов / М. А. Вахрушина. - Изд. 4-е, стер. - М.: Омега-Л, 2005. - 571 с.

4. Воронова Е. Ю. Управленческий учет на предприятии: учебное пособие / Е. Ю. Воронова; Г. В. Улина. - М.: Проспект, 2006. - 244 с.

5. Друри К. Управленческий учет для бизнес - решений: учебник для вузов: пер. с англ. / К. Друри. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 645 с.

6. Каверина О. Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры / О. Д. Каверина. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 351 с.

7. Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов / Т. П. Карпова. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 350 с.

8. Кукукина И. Г. Управленческий учет: учебное пособие / И. Г. Кукукина. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 398 с.

9. Литвак Б. Г. Управленческие решения: учебник / Б. Г. Литвак. - М.: ЭКМОС, 1998. - 247 с.

10. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений: Учебник. - М.,2002

11. Рыбакова О. В. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование / О. В. Рыбакова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 463 с.

12. Смирнов Э. А. Управленческие решения: учебное пособие / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 264 с.

13. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. - М.,2001

14. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 313 с.

Шеремет А. Д. Управленческий учет: учебник для вузов / ред. А. Д. Шеремет. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2005. - 342 с.

Пример разработки и реализации управленческого решения на примере ООО «Обувь Фома»

Предприятие ООО «Обувь Фома» расположено по адресу проспект Ленина, д. 89 занимает площадь 301,2 квадратных метров находится в одном из центральных районов города, удобном для подъезда на общественном транспорте месте. Такое выгодное месторасположение способно обеспечить предприятию постоянную клиентуру, что позволяет планировать деятельность предприятия, налаживать доверительные отношения с клиентами.

В настоящее время розничная торговля является одним из перспективных направлений бизнеса. Основным направлением деятельности магазин «Обувь Фома» является продажа населению мужской, женской и детской обуви, а также оказанию дополнительных услуг. Товар магазина отличается от товара на рынке качеством, дизайном, доступными ценами. Он пользуется спросом у населения т.к. удовлетворяет потребности покупателя.

Характеристика общества с ограниченной ответственностью ООО «Обувь Фома» представлена нами в Приложении.

В административно-управленческий персонал входят: директор, главный бухгалтер, заведующая секциями, специалисты - товароведы, к оперативным работникам на предприятии относится торговый персонал - это продавцы и кассиры.

Руководство предприятием осуществляет директор магазина, который одновременно является основным его учредителем. Директор без доверенности от имени предприятия имеет право представлять его интересы, заключать договоры, выдавать доверенности, утверждать штатное расписание, издавать приказы и указания.

Директору подчиняются товароведы, главный бухгалтер и заведующая секциями, которым в свою очередь, подчиняются, торговый и обслуживающий персонал.

Общее руководство принятием решений происходит так, что процесс принятия решений находится в руках одного руководителя функционального подразделения, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю (директору). Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Руководители функционального подразделения несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы разрабатываются и издаются самой фирмой. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают права и ответственность владельца фирмы, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схему должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов.

Каждое производственное отделение готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (директором), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем предприятия

Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в ООО «Обувь Фома» проходит четыре последовательные стадии.

На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности.

На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов - маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в отдел по новой продукции для окончательного утверждения,

На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и «полевые» (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие, и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовую закупку изделия исходя из объемов рынка.

На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабной продаже изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов продукции, рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптимального распределения; стимулированию продаж.

Рыночные отношения - это система экономических, правовых, социально - психологических отношений между изготовителем и потребителем, протекающих в условиях многообразия форм собственности и конкуренции. В условиях жесткой конкуренции приходится решать проблемы с применением сложных научных подходов - системного, маркетингового, воспроизводственного, функционального, интеграционного, комплексного, нормативного и др.

Конкуренция - состязательность, соперничество, напряженная борьба хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Поэтому, в условиях действия жестоких законов конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг, а, следовательно, вытеснения с рынка тех фирм, которые их производят, необходимо осуществлять переход на всех уровнях иерархии на концепции научного менеджмента.

Импульсом экономического решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближения в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

• - что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворить, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?
• - как делать (по какой технологии)?
• - с какими производственными затратами делать?
• - в каком количестве?
• - в какие сроки?
• - где (место, производственное помещение, персонал)?
• - кому поставить и по какой цене?

Что это даст инвестору, в общем, и целом? Комплексные проблемы формализуют, то есть количественно определяют разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполняют структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерево целей.

Для подготовки и принятия решения требуется информация о ситуации и сформулированная цель.

Модель принятия решения на ООО «Обувь Фома» состоит из следующих блоков:

• - первый блок - это прием, восприятие, селекция, хранение и представление информации;
• - второй блок - это распознавание информации;
• - третий блок - это подготовка решения;
• - четвертый блок - это оценка эффективности решения;
• - пятый блок - это принятие решения.

После предварительной реализации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

Альтернативные варианты управленческого решения приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

• - эффект времени (время осуществления проектов или вложение инвестиций);
• - фактор качества объекта;
• - фактор масштаба (объема) производства объекта;
• - уровень освоенности объекта в производстве; метод получения информации для принятия управленческого решения; условие применения (эксплуатации) объекта;
• - фактор инфляции;
• - фактор риска и неопределенности;

Количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией. Эффективность управленческого решения повышают за счет анализа механизма действия в конкретных ситуациях следующих - экономических законов:

• - закон зависимости между ценой и предложением;
• - закон спроса и предложения;
• - закон возрастания дополнительных затрат;
• - закон убывающей доходности;
• - закон экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и - потребления;
• - закон эффективности масштаба производства;
• - закон экономии времени;
• - закон конкуренции и антимонопольного законодательства.

Эффективность и качество управленческого решения определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем

Качество управленческого решения на ООО «Обувь Фома» определяется совокупностью параметров, удовлетворяющих конкретного потребителя, обеспечивающих реальность его реализации и в конечном итоге размером полученной прибыли предприятием.

Управленческие решения в организации: понятие и сущность

В ходе работы организации всегда возникает ряд проблем, которые необходимо решать. В принятие решения участвуют органы высшего управления.

Определение 1

Принять решение не просто, оно требует от руководителя организации определенных навыков, опыта и знаний. Считается, что процесс принятия решений один из самых ответственных в организации, так как от этого зависит эффективность работы данного предприятия.

Каждый человек в течение дня принимает по несколько решений, от того, где пить кофе в обед, до того, в какую страну поехать отдыхать. Но есть существенная разница между обычными решениями и управленческими.

Руководитель также как и любой другой человек принимает множество решений в день, личных и рабочих, так вот рабочие управленческие решения – это ответственность, риск и работа.

Качество принятого решения во многом определяет ход деятельности организации, правильно принятые решения – развивают предприятие, неправильно принятые решения – замедляют и ухудшают работу предприятия.

Этапы принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения включает в себя несколько этапов:

• определение цели;
• рассмотрение проблемы;
• расчет и обоснование того или иного решения и анализ возможных последствий;
• изучение нескольких вариантов решения проблемы;
• выбор подходящего решения проблемы;
• принятие управленческого решения;
• оглашение решения исполнителям;
• контроль за выполнением решения.

Примеры управленческих решений

Пример 1

У организации за последние три года наблюдается негативная тенденция снижения прибыли. Аналитики утверждают, что это связано с тем, что продажи фирмы снижаются, товар на рынке теряет конкурентоспособность, затраты растут и есть необходимость увольнения части персонала с целью сокращения затрат предприятия.

В данной ситуации:

• Цель принятия решения – повысить прибыль предприятия.
• Проблема – негативная тенденция снижения показателя прибыли в течении трех лет.

Обоснование решения аналитиков – если уволить часть персонала, то прибыль ввиду уменьшения затрат восстановиться. Руководитель компании также должен понимать, что если товар теряет конкурентоспособность на рынке, то в дальнейшем прибыль от продажи такого товара будет только падать, и придется уволить не только часть персонала, но, возможно, и большую часть персонала, а проблема не исчезнет.

Другие варианты решения проблемы – провести маркетинговые исследования на предмет того, почему товар теряет конкурентные свойства, почему падают продажи, что в товаре не так, что хочет видеть потребитель от товара. Ответы на эти вопросы позволят руководителю найти верный путь к решению корня проблемы, избежав массовых увольнений.

Принятие решения – выделить средства из прибыли предприятия на проведение маркетинговых исследований, персонал не увольнять, искать суть проблемы в другом, переориентировать производство на то, чтобы изготавливать востребованный товар на рынке, способный удовлетворить

Авдошина Зоя Александровна Старший преподаватель кафедры социологии, политологии и менеджмента Казанского государственного технического университета, доцент кафедры менеджмента Российской Международной Академиии Туризма (Казанский филиал)

1. Понятие, процесс разработки и особенности управленческих решений

1.1. Понятие и процесс разработки управленческого решения

Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.

Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д.

В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (См.: рис. 1.).

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.

В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

Переходим ко 2 этапу принятия управленческого решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.

Рис. 1. Этапы процесса принятия решений

Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное решение.

На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.

И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.

Обозначим основные понятия, связанные с принятием управленческого решения.

Управление — целенаправленное воздействие на систему и процессы, которые призваны объединять усилия работников для достижения конкретных целей организации.

Процесс управления — совокупность последовательных во времени операций, мероприятий, из которых складывается воздействие управляющей системы на объект управления (организацию).

Система управления — совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик.

Цель управления — идеальный образ желаемого, необходимого и возможного состояния системы, определяемый рядом количественных и качественных показателей.

Ситуация — состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели или исходных, заданных параметров.

Проблема — противоречие, рассогласование в системе, которое может вывести ее из состояния равновесия и угрожает ее жизнестойкости в окружающей среде.

Информация — отражение в сознании человека окружающей его действительности, совокупность сведений о состоянии управляемой системы.

Организация разработки управленческого решения — упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, делегирования прав и ответственности.

Технология разработки управленческого решения — вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, оборудования, квалификации персонала, условий выполнения мероприятий.

Методология управленческого решения — логическая организация деятельности по разработке управленческого решения. Включает формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление алгоритма выполнения операций разработки решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.

Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

Методы разработки управленческих решений — это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая диагностика — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностику можно понимать как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта и определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

1.2. Типы управленческих решений: критерии, преимущества и недостатки

В практике организаций ежедневно принимается огромное множество решений. Произошла поломка офисного оборудования. Начальник отдела принимает решение о ремонте. Выросла текучесть персонала. Начальник отдела развития персонала принимает решение внедрить новую систему поддержки работников, включающую социальный пакет и гибкую систему премирования. Появился новый конкурент и руководитель маркетинговой службы вынужден скорректировать ценовую политику. Таких примеров можно привести множество. В теории управления выделяют несколько типов решений.

1) Типология по степени участия руководителей разного уровня и специалистов:

• коллегиальные (экспертные и по согласованию);
• коллективные (демократические);
• индивидуальные (единоличные).

Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.

Коллективные (демократические) решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.

Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

2) Типология по уровням планирования и времени реализации мероприятий

• стратегические
• тактические
• оперативные

Стратегические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Тактические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. Закупить новое оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования — это примеры тактических решений.

Оперативные управленческие решения — решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями, — это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.

3) Типология по содержанию управленческого процесса

• социальные
• экономические
• организационные
• технические.

Содержательная типология в отличие, от рассмотренных выше отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют определенную направленность и связаны с различными сторонами деятельности. Так, экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, — эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.

Социальные решения — это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт — это примеры социально ответственных решений.

Организационные решения — это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание, — это примеры организационных решений. Такие решения — неотъемлемая часть процесса управления.

Технические решения — это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок, — это примеры технических решений.

Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.

2. Человеческий фактор принятия управленческого решения

2.1. Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает :

1) Умелое делегирование полномочий.

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом.

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий . Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1) Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2) Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3) У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4) У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5) У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6) Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.

Рис. 2. Система управления персоналом современной организации

Поведенческие особенности руководителей включают:

1) Используемые руководителем методы оценки и контроля.

2) Реагирование на возникновение в организации проблем или критических ситуаций.

3) Реализуемую ролевую модель, побуждающую работников к подражанию.

4) Критерии распределения ресурсов организации.

5) Критерии, по которым руководитель определяет уровень вознаграждения и статус работника

6) Критерии, которые использует руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.

Модель поведения руководителя фиксируются в сознании подчиненных через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

Система управления персоналом (См.: рис. 2.) должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Таблица 1. Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений

Стиль руководства	Типы управленческих решений	Организа-ционные структуры	Методы разработки решений	Контроль за исполнением решений
	Индивидуаль-ные	Централизо-ванные	Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование	Регулярный, жесткий контроль
Демократи-ческий	Коллективные Коллегиальные	Высоко децентрали-зованные	Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем	Мягкие формы контроля, доверие подчиненным
Либеральный	Коллегиальные	Средне децентрали-зованные	Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем в малой группе	Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля)

Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (См.: таблица 1.). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

2.2. Социальные аспекты разработки управленческих решений в туристических организациях

Разработка управленческих решений в туристических организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными. Туристические организации испытают острую нехватку работников, квалифицированных специалистов в области менеджмента туризма и гостиничного бизнеса.

Заключение договора с известным туроператором, оформление пакета документов для туриста, покупка мебели и техники, направление сотрудников в ознакомительный тур, увеличение расходов на рекламу, создание своего сайта, — все это примеры принятия управленческих решений в туризме . Данная сфера деятельности требует от менеджеров особых знаний и навыков.

Требования к профессиональной компетенции менеджеров в области туризма предполагают:

1) Владение технологией продаж туристического продукта.

2) Навыки делового общения и знание психологии клиентов.

3) Знание основ страноведения и основных направлений туризма.

4) Умение работать с документами и базами данных.

5) Знание правовых основ туристической деятельности.

6) Свободное владение интернет-технологиями, навыки продаж и бронирования в сети.

7) Использование позитивных моделей поведения.

Вспомним основные понятия менеджмента туризма, которые фигурируют в законодательных актах.

Туризм — временные выезды (путешествия) граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства (далее — граждане) с постоянного места жительства в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в стране (месте) временного пребывания;

Туристская деятельность — туроператорская и турагентская деятельность, а также иная деятельность по организации путешествий;

Турист — гражданин, посещающий страну (место) временного пребывания в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в период от 24 часов до 6 месяцев подряд или осуществляющий не менее одной ночевки;

Туристская индустрия — совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков;

Туристский продукт — право на тур, предназначенное для реализации туристу;

Туроператорская деятельность — деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (далее — туроператор);

Турагентская деятельность — деятельность по продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (далее — турагент);

Туристская путевка — документ, подтверждающий факт передачи туристского продукта;

Туристский ваучер — документ, устанавливающий право туриста на услуги, входящие в состав тура, и подтверждающий факт их оказания.

Отметим, что туристические агентства — это, как правило, небольшие организации, имеющие ограниченный штат сотрудников. Успех такой организации находится в зависимости от умения менеджеров своевременно реагировать на запросы потребителей и ситуацию на рынке.

Крупные туроператоры, продвигают на региональные рынки турпродукты. Они должны заботиться о качестве туров и сервиса.

Решения, которые принимаются в туристических организациях, зависят от вида туристской деятельности (туроператорская, турагентская и др.)

Управленческие решения, принимаемые в туроператорской организации:

• заключение договоров с региональными представителями;
• материальное обеспечение организации,
• проведение рекламных компаний и акций;
• заключение договоров с индивидуальными клиентами;
• разработка новых направлений туристической деятельности;
• выход на новые рынки;
• заключение договоров с иностранными партнерами;
• создание резервного фонда;
• создание системы электронных продаж и ее усовершенствование;
• создание условий для обеспечения безопасности туристов и др.

Управленческие решения, принимаемые в турагентской организации:

• заключение договоров с туроператорами, обладателями известных брендов,
• оформление пакета документов для туриста;
• материальное обеспечение фирмы, оформление помещений и снабжение оргтехникой;
• направление сотрудников на обучение;
• создание сайта организации и продвижение на рынок;
• использование системы электронного бронирования;
• организация эффективной системы работы с клиентами (по телефону и при встрече);
• решение непредвиденных ситуаций и проблем.

Менеджер в туристическом бизнесе большую часть времени тратит на коммуникации и общение с потребителем, поэтому особое значение должно уделяться созданию адекватной корпоративной культуры с высоким контекстом управления.

Культура представляет собой совокупность традиций, норм, ценностей, смыслов, идей, знаковых систем, характерных для социальной общности.

Культура организации , по определению Э. Шейна — это совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции.

Составляющие элементы организационной культуры — это:

• наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей (язык, обычаи, традиции);
• групповые нормы (ценности, стандарты, свойственные рабочим группам);
• провозглашаемые ценности (объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к которым стремится организации);
• формальная философия (общие и идеологические принципы, которыми определятся действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам, посредникам);
• правила игры (правила поведения на работе, ограничения, которые нужно усвоить новичку);
• климат (чувства, определяемые физическим составом группы и манерой взаимодействия членов);
• существующий практический опыт (методы и технические приемы, не требующие письменной фиксации);
• склад мышления и ментальные модели (системы, определяющие восприятие, мышление и язык, передаваемые членам группы на этапе социализации);
• принятые значения (мгновенное взаимопонимание, возникающее при общении);
• базовые метафоры (идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, находят воплощение в зданиях, офисной структуре и др. материальных аспектах, отражают эмоциональные и эстетические реакции членов группы).

Культура обладает свойствами всеобщности, неформальности и устойчивости. Она охватывает все стороны деятельности и связана с традициями, повторяющимися на протяжении ряда лет.

Культура выполняет функции: адаптации, внутренней интеграции, координации поведения персонала, оптимизации мотивации работников и профилирования имиджа организации.

Культура туристических организаций характеризуется ярко выраженной ориентацией на запросы потребителей и включает:

1) Особую культуру общения с клиентами (понимание, информативность, порядочность)

2) Традиции и атмосферу путешествий и отдыха

3) Групповые нормы совместной, бесконфликтной эффективной деятельности

4) Философию удовлетворения всесторонних запросов клиентов

5) Благоприятный социально-психологический климат

6) Умелые оперативные навыки работы с оргтехникой и базами данных

7) Базовые метафоры, воплощенные в оформлении офиса, дизайне помещений, ориентированные на потенциальных туристов (удобная мебель; современная оргтехника; сувениры, напоминающие о путешествиях; буклеты и журналы, информирующие о направлениях отдыха и т.д.)

8) Открытость миру и другим культурам.

Социальные аспекты принятия управленческих решений в турбизнесе можно охарактеризовать следующим образом.

1) Предъявляются высокие требования к компетенции менеджеров, росту их инициативности и ответственности

2) Возрастает роль коммуникаций, необходимо наличие обратной связи с потребителями

3) Поведенческие особенности руководителей и организационная культура характеризуются ориентацией на потребителей

4) Преобладает демократический стиль руководства, бесконфликтность и совместное решение проблем

5) Методы кадровой работы ориентированы на постоянное обучение и развитие персонала

6) Достижение эффективности возможно при условии создания особой культуры организации

Итак, разработка управленческих решений в туризме — это инициатива, творческий труд, инновационный подход к работе, доброжелательность и деятельность по ситуации.

3. Организация процесса разработки управленческих решений и контроль за исполнением мероприятий

3.1. Методы разработки управленческих решений

Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как эксперты по избранной проблеме. Методы экспертных оценок предполагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выраженных в количественной и качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений.

Рис. 3. Пример дерева причинно-следственной связи для туристической организации

Экспертные методы разработки управленческих решений — это методы, основанные на анализе и усреднении различными способами мнений, суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

Методы экспертных оценок: Дельфи, круглый стол, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая игра, японский метод «ринги».

Дельфи — один из методов экспертного прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Может быть применен в процессе группового принятия управленческого решения посредством выбора наилучшей альтернативы. Результаты экспертных оценок заносятся в таблицу (См.: таблица 5).

Рассмотрим, как можно применить метод Дельфи для принятия управленческого решения в турфирме.

Допустим, в туристической организации возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное управленческой решение посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи (дерево проблем) (См.: рис. 3)

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5-8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. На основе таблицы Дельфи (См. таблица 2), определяются наиболее весомые альтернативы.

Таблица 2. Распределение экспертных оценок альтернатив методом Дельфи

Альтернативы

эксперта

Обучить персонал турагентства и повысить заработную плату

Изменить внутренний дизайн помещений по приему посетителей — потенциальных туристов

Использовать современные технологии бронирования и электронные системы продаж

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (См.: таблица 3). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-туроператора: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (См.: таблица 4).

Таблица 3. Данные для определения качества поставок туроператоров по критериям выбора

Критерии выбора
Цена за турпутевки
Бонусы за объемы поставок
Скидки и льготы
Статус туроператора

На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (См.: таблица 3). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм-поставщиков турпродуктов.

Таблица 4. Данные для определения средневзвешенной экспертной оценки качества поставок туроператоров

Критерии выбора
Цена за турпутевки
Бонусы за объемы поставок
Скидки и льготы
Своевременность и надежность поставок
Безопасность и страхование туристов
Статус туроператора
Суммарная взвешенная оценка

Моделирование управленческого решения — это разработка варианта решения в абстрактной форме, предполагающей возможность изменения, оперирование большим числом переменных, анализ связанных с этим решением сценариев и ситуаций. Основная цель моделирования управленческого решения — выбор наилучшего варианта с учетом предсказуемости ситуации. Преимущество моделирования управленческого решения как метода состоит в том, что менеджер может использовать весь свой потенциал: интеллект, интуицию, навыки управления, способность рационального предвидения.

Функционально-декомпозиционное представление системы в форме агрегата дополняет математические методы моделирования. Общее представление системы наиболее удобно использовать в форме математической модели, например, в виде контуров обслуживания или векторной модели (См.: рис. 4).

Рис. 4. Представление системы в виде агрегата

Методы разработки управленческих решений, рассмотренные выше, позволяют увеличить эффективность управления, т.к. в данном случае анализируется целый ряд факторов, влияющих на развитие организации. Факторы или условия, которые могут быть не замечены отдельно взятым руководителем в случае принятия им решения, при использовании групповых и экспертных методов анализируются комплексно, системно. Групповые формы разработки решений более эффективны и надежны по сравнению с индивидуальными методами.

4.2. Эффективность, контроль и качество управленческих решений

Эффективность управленческих решений — это 1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:

1) Показатели экономической эффективности :

• прибыль;
• выручка от реализации;
• доходность;
• себестоимость;
• рентабельность;
• ликвидность;
• управленческие затраты.

• качество продукции или услуги;
• производительность труда;
• соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;
• фонд оплаты труда (ФОТ);
• средняя заработная плата;
• потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни);
• качество труда персонала (баллы или %).

• текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),
• уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),
• соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,
• равномерность загрузки персонала,
• коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)
• социально-психологический климат в коллективе.

Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства) (См.: рис. 5.)

Управленческие решения должны быть надежными, своевременными, целенаправленными, планируемыми, эффективными.

Контроль за исполнением управленческих решений — это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий.

Методы контроля за исполнением управленческих решений.

1) Фиксация результатов проведенных мероприятий.

2) Анализ отчетной документации.

3) Беседы и деловые совещания.

4) Корректировка планов.

5) Анализ показателей деятельности отделов, служб, организации в целом.

6) Мотивирование за участие в разработке решений.

Рис. 5. Условия и факторы, определяющие качество управленческих решений

Контроль является важной составляющей процесса разработки управленческих решений, влияет на производительность труда, качество продукции (услуги) и эффективность решений.

В современной теории используются приемы и методы, которые позволяют выявить причины ухудшения качества, обнаружить причинно-следственные связи между рядом факторов.

Причинно-следственная диаграмма Ишикава — это экспертный метод, который впервые появился в Японии и применяется для выявления причин сбоя технологических процессов в том случае, если явные нарушения обнаружить сложно. Рассмотрим причинно-следственную диаграмму на примере туристической организации (См.: рис. 6).

В туристических организациях часто приходится сталкиваться со скрытыми, не всегда очевидными фактами, ухудшающими качество услуг.

Например, часто в организациях, манера общения с потребителем не соответствует высоким стандартам международного сервиса. Возможны: невнимание или, напротив, чрезмерное давление на клиента. Может наблюдаться негибкость в общении. В туристических фирмах актуальны проблемы недостаточной информированости клиентов, невыполнения условий договорных отношений, безопасности туристов и т.д.

В данной схеме необходимо обнаружить причинно-следственные связи между главным показателем (качество услуг туристической организации), основными группами факторов влияния и причинами снижения качества отдельно в каждой группе. Так, в ходе последовательного анализа, мы можем обнаружить скрытые причины, негативно влияющие на качество.

Экспертным путем рассчитывается вес каждого показателя, т.е. определяется, насколько данный фактор является важным для обеспечения качества услуг туристической организации.

Управленческие решения, принимаемые в туристических организациях, могут изменить качество услуг и сервиса, улучшить, или напротив, ухудшить его. Организация может стать конкурентоспособной, а может, наоборот, потерять свои преимущества на рынке. Все это зависит от навыков и умения менеджера принимать своевременные, оптимальные решения, а также избирать наилучший стиль руководства трудовым коллективом.

Несомненно, приоритетами управленческих решений в туристическом бизнесе должны стать: качество, марочный капитал и долгосрочная стратегия.

Рис. 6. Пример причинно-следственной диаграммы Ишикава туристической организации

4.3. Параметры эффективности управленческих решений в туристических организациях

Эффективность управленческих решений в туристических организациях определяется совокупностью показателей, свидетельствующих о достижении целей и росте конкурентоспособности организации.

Выделим основные группы показателей успешной туристической организации.

1) Показатели конкурентоспособности туристической организации:

• доля рынка;
• марочный капитал;
• возможность использовать наилучшую ценовую стратегию;
• качество турпродукта;
• широкий выбор турпродуктов;
• сервисное обслуживание на высоком уровне,
• использование средств продвижения турпродуктов, которые могут способствовать росту имиджа компании, увеличению объема реализации, доходности организации;
• возможность использовать ресурсы, которые могут сделать турпродукты еще более привлекательными для целевой аудитории.

2) Показатели качества и результативности труда:

• компетентность персонала;
• персонал ориентирован на работу в данной сфере деятельности;
• совокупность моральных и материальных мотивов деятельности персонала как преимущество;
• фонд оплаты труда (ФОТ);
• оборудование рабочих мест современной оргтехникой;
• непрерывное обучение персонала;
• уровень исполнительской дисциплины;
• выполнение календарных планов и достижение плановых показателей.

3) Показатели социальной эффективности:

• снижение текучести персонала;
• благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
• организационная культура ориентирована на потребителя;
• высокий уровень корпоративности (приверженность туристической деятельности, общность целей работников и организации);
• компетентность общения с клиентами;
• поддержание особой обстановки путешествий и отдыха;
• умелые навыки работы персонала с банками данных и использование современных информационных систем.

Итак, параметры эффективности управленческих решений в туристических организациях — это основной результат деятельности управляющих. Менеджеры разрабатывают своевременные, высокоэффективные решения и могут предоставить потребителям турпродукты высокого качества. Качественный и безопасный турпродукт — это то, что хочет видеть потребитель.

Система управления качеством туристической организации — это совокупность взаимосвязанных элементов, основной целью которой является удовлетворение запросов потребителей, предоставление им услуг и турпродуктов высокого качества (См.: рис. 7.) . Качество понимается как мера удовлетворенности потребителей, а также соответствие стандартам и нормативно-техническим документам.

Рис. 7. Система управления качеством туристической организации

В целях защиты прав и интересов туристов осуществляются лицензирование, стандартизация туроператорской и турагентской деятельности, а также объектов туристской индустрии, сертификация туристского продукта.

Факторы, которые определяют качество туристического продукта зависят от вида этого продукта. В настоящее время на рынке туриндустрии представлены самые разнообразные программы и продукты.

Основные виды туристических продуктов и направления туризма:

• экскурсионные и автобусные туры;
• речные и морские круизы;
• экстремальный туризм;
• событийный туризм (фестивали, массовые мероприятия и т.д.);
• лечебно-оздоровительный туризм;
• внутренний туризм (отдых в России);
• спортивный туризм;
• детские и молодежные программы отдыха;
• зимние и летние программы пляжного отдыха;
• деловой туризм;
• индивидуальный туризм;
• въездной туризм (прием и обслуживание иностранных туристов);
• образование за рубежом.

Качество тура — это совокупность показателей, которая выражает меру удовлетворенности потребителей, соответствие стандартам и нормативным требованиям.

Качество тура определяется рядом показателей.

1) Обеспечение прав туриста, его безопасности и исполнения договорных обязательств.

При подготовке к путешествию, во время его совершения, включая транзит, турист имеет право на:

• необходимую и достоверную информацию о правилах въезда в страну (место) временного пребывания и пребывания там, об обычаях местного населения, о религиозных обрядах, памятниках природы, истории, культуры и других объектах туристского показа;
• свободу передвижения, свободный доступ к туристским ресурсам с учетом принятых в стране (месте) временного пребывания ограничительных мер;
• обеспечение личной безопасности, своих потребительских прав и сохранности своего имущества, беспрепятственное получение неотложной медицинской помощи;
• возмещение убытков и компенсацию морального вреда в случае невыполнения условий договора розничной купли-продажи туристского продукта (договор) туроператором или турагентом в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;
• содействие органов власти (органов местного самоуправления) страны (места) временного пребывания в получении правовой и иных видов неотложной помощи;
• беспрепятственный доступ к средствам связи.

2) Качество услуг, входящих в тур:

• цена туристского продукта и порядок его оплаты;
• порядок встречи, проводов и сопровождения туриста;
• минимальное количество туристов в группе;
• страхование туриста на случай внезапного заболевания или несчастного случая;
• удобное расположение отеля (места) отдыха;
• безопасность в отеле (месте) пребывания туриста;
• чистота и комфорт номеров;
• цена за номер;
• дополнительные услуги;
• ресторанный сервис;
• качество организации экскурсий;
• организация развлекательных мероприятий;
• качество услуг оздоровительных центров;
• наличие тренажеров и спортивного оборудования;
• приближенность (удаленность) от желательных природных или искусственно созданных объектов (море, заповедники, бассейны, парки развлечений и т.д.);
• отношение персонала отеля;
• выполнение графика экскурсий и мероприятий;
• качество услуг гида (переводчика);
• контингент отдыхающих.

Качество тура определяется рядом показателей, которые требуют внимательного анализа, проведения исследований рынка и запросов потребителей. Менеджер по туризму может столкнуться с проблемами и обстоятельствами, которые трудно предсказать и преодолеть. Экологические бедствия, цунами, наводнения, невылеты авиарейсов, кражи, нападения на туристов и другие факты, с которыми могут столкнуться сотрудники турфирм. Турист в период проведения отдыха ожидает получить новые приятные впечатления. Он перемещается из одной страны в другую, из своего региона в совершенно другое по природным и культурным особенностям место пребывания. Соответственно, негативные факторы, низкое качество сервиса, задержки авиарейсов и др. могут побудить его дальнейшем воспользоваться услугами другой туристической фирмы. Туристическая организация должна исполнять все свои обязательства, предупреждать пожелания туристов и заботиться о высоком качестве их обслуживания. Эффективность разработки управленческих решений в туристических организациях определяется, прежде всего, всемерным удовлетворением запросов потребителей.

1. Балдин К.В. «Управленческие решения», М.: «Дашков и К», 2007. — 496 с.

2. Батрик Р. «Техника принятия эффективных управленческих решений», Спб: «Питер», 2006. — ISBN: 5-318-00794-5. — 416 с.

3. Бочаров В.В. «Инвестиционный менеджмент: Краткий курс». — СПб, 2002. — 160 с.

4. Вертакова Ю. «Управленческие решения: разработка и выбор» / Учебное пособие. — М.: «КНОРУС», 2005. — ISBN: 5-85971-055-0, 352 с.

5. Голова О. Б. «Менеджмент туризма» / практический курс. — М.: «Финансы и статистика», 2007. — ISBN 9785279028863.

6. Е. П. Голубков. «Технология принятия управленческих решений», М.: «Дело», 2005. — ISBN 5-8018-0268-1 — 544 с.

7. Кабушкин Н.И., Бондаренко ГА. «Менеджмент гостиниц и ресторанов». — 3-е изд. — М: «Новое знание», 2002. — ISBN: 985-6516-95-1. — 368 с.

8. Кабушкин Н.И. «Менеджмент туризма» / учебн. пособие. — 6-е изд., М.: «Новое знание», 2006. — ISBN 985-475-210-0. — 408 с.

9. Кинан К. Решение проблем, М.: Эксмо, 2006. — ISBN: 5-699-14275-4, 80 с.

10. Литвак Б. Разработка управленческого решения / Учебник — 4-е изд., испр. и доп., М.: «Дело». 2003 — ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 с.

11. Лапидус В.А. «Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях». Нац. Фонд подготовки кадров. — М.: ОАО «Типография «Новости»», 2000.

12. Мащенко В.Е. «Системное корпоративное управление». — М., 2003. — 251 с.

13. «Менеджмент туризма: Основы менеджмента.» / Квартальнов В.А. — М.: «Финансы и статистика», 2002. — ISBN: 5-279-02447-3. — 352 с.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента: пер. с англ.» / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. — М.: «Дело», 1997. — 704 с. — ISBN 5-7749-0047-9. — С.325-327.

15. Травин В. «Подготовка и реализация управленческих решений», М.: «Дело», 2005. — ISBN: 5-7749-0363-X. — 80 с.

16. Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений». — М.: «ЮНИТИ», 2002. — ISBN: 5-238-00127. — 271 с.

17. Трояновский В.М. «Разработка управленческого решения». — М.: «РДЛ», 2003. — ISBN: 5-93840-037-6. — 208 с

18. Трояновский В.М. «Математическое моделирование в менеджменте». — М.: «РДЛ», 2002. — 256 с.

19. «Управление качеством и реинжиниринг организаций» / З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас и др.: Учебное пособие. — М.: «Логос», 2003. — 2003. — 328с.

Введение

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - со­ставная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятель­ности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Принятие управленческого решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Этот процесс начинается с момента обнаружения проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения (лучшего варианта возможных альтернатив) и оценкой результата снятия проблемы.

Актуальность данной темы заключается в том, что руководитель любой организации ежедневно сталкивается с реализацией управленческого решения. И, как правильно оно будет принято, зависит вся дальнейшая деятельность предприятия. Принятие управленческого решения подвержено влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решение, особенности негативного влияния внешней среды, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость принимаемых решений и другие факторы.

Целью данной курсовой работы является исследование сущности управленческих решений и процесс из реализации на предприятии.

Цель курсовой работы обусловила постановку следующих задач:

­­­- исследование теоретического аспекта в целях обоснования сущности категории «управленческие решения»;

Исследование основных этапов, моделей и методов процесса принятия управленческих решений;

Проведение технологии принятия управленческих решений на примере руководителя (антикризисного управляющего) строительной организации.

Объектом исследования выступает Производственное Республиканское Унитарное предприятие «Горынский комбинат строительных материалов» специализирующийся на выпуске кирпича и камней керамических.

Предметом курсовой работы является теоретические и практические вопросы организации принятия управленческих решений и методики анализа эффективности их реализации и контроля.

1. Понятие, сущность и классификация управленческих решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой-либо дея­тельности возникают ситуации, когда человек или группа лю­дей сталкивается с необходимостью выбора одного из несколь­ких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собст­венном опыте развивая способности и приобретая навыки при­нятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложен­ного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при по­лучении профессионального образования, выбор вида банков­ского вклада и т. д. Этот перечень легко продолжить.

Любому поступку индивида или действию коллектива пред­шествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни (5, стр. 18-19).

Что же отличает управленческие (организационные) реше­ния:

1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа)
принимает решение исходя не из своих собственных потребно­стей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях
решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на
его собственной жизни и может повлиять на немногих близких
ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает на­
правление действий не только для себя, но и для организации в
целом и ее работников, и его решения могут существенно по­влиять на жизнь многих людей. Если организация велика и
влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отра­зиться на социально-экономической ситуации целых регионов.
Например, решение закрыть нерентабельное предприятие ком­пании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда . Если в частной жизни человек, прини­мая решение, как правило, сам его и выполняет, то в органи­зации существует определенное разделение труда: одни работ­ники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм . В частной жизни каждый человек са­мостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - го­раздо более сложный, ответственный и формализованный про­цесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не ка­ждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяет­ся полномочиями самостоятельно принимать определенные решения (8, стр. 291-294).

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия ре­шений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение

В процессе управления организациями принимается огром­ное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют не­которые общие признаки, позволяющие это множество опреде­ленным образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые послед­ствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки реше­ния	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации реше­ния	Документированные	Недокументированные

Рассмотрим ее более подробно.

- Степень повторяемости проблемы. В зависимости от по­вторяемости проблемы, требующей решения, все управленче­ские решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда не­обходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

- Значимость цели. Принятие решения может преследовать
собственную, самостоятельную цель или же быть средством,
способствовать достижению цели более высокого порядка. В
соответствии с этим решения могут быть стратегическими или
тактическими.

- Сфера воздействия. Результат решения может сказаться
на каком-либо одном или нескольких подразделениях органи­зации. В этом случае решение можно считать локальным. Ре­шение, однако, может приниматься и с целью повлиять на ра­боту организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

- Длительность реализации. Реализация решения может по­требовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В тоже время все более возрастает количество и значение долго­срочных, перспективных решений, результаты осуществления
которых могут быть удалены на несколько лет.

- Прогнозируемые последствия. Большинство управленче­ских решений в процессе их реализации так или иначе подда­ется корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т. е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необра­тимы.

- Характер использованной информации. В зависимости от
степени полноты и достоверности информации, которой рас­полагает менеджер, управленческие решения могут быть детер­минированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопреде­ленности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения принимаются в условиях опре­деленности, когда руководитель располагает практически пол­ной и достоверной информацией в отношении решаемой про­блемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.

Вероятностными называются решения, принимаемые в ус­ловиях риска или неопределенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся та­кие, результаты которых не являются определенными, но веро­ятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изме­няется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математи­ческими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рас­считанная на основе информации, позволяющей сделать стати­стически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает доста­точной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помога­ет опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятно­сти является субъективной.

Пример решения, принятого в условиях риска, - решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей.

Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происше­ствий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $1000 (цифры условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом $10 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопреде­ленность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может ис­пользовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и
еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее но­визну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую веро­ятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополни­тельной информации, при принятии решений приходится по­лагаться на прошлый опыт и интуицию.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определенной последовательно­сти действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник

цеха может исходить из норматива, требующего определенного соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслужива­ния составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, зна­чит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвести­ровании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимо­сти от того, какие из них обеспечивают в данное время наи­большую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и эко­номии времени: не нужно заново разрабатывать решение каж­дый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для оп­ределенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные спо­собности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает про­межуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Кон­кретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, ко­гда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновре­менно нескольким критериям, решение будет сложным, много­критериальным. В практике менеджмента подавляющее боль­шинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п.

Лицом, осуществляющим вы­бор из имеющихся альтернатив окончательного решения, мо­жет быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Уси­ление профессионализации и углубление специализации управ­ления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определенные решения в ак­ционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исклю­чительной компетенции общего собрания акционеров. Колле­гиальная форма принятия решении, разумеется, снижает опе­ративность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

По этому признаку управленческие ре­шения могут быть разделены на фиксированные, или докумен­тированные (т. е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументиро­ванные (не имеющие документальной формы, устные). Боль­шинство решений в аппарате управления оформляется доку­ментально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться докумен­тально (11, стр. 118-132).

2. Технология и техники принятия управленческих решений. Методы принятия управленческих решений.

Структура и содержание процесса принятия решений . Для ру­ководителя принятие решений не является самоцелью. Глав­ное, что должно заботить менеджера, - не сам выбор альтерна­тивы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательность решений и, главное, их осуще­ствление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следую­щее определение этого процесса. Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управ­ления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения (1, стр. 178-181).

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих ре­шений.

- Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия орга­низацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в органи­зации поступают к менеджерам и специалистам, которые клас­сифицируют, анализируют информацию и сравнивают реаль­ные значения контролируемых параметров с запланированны­ми или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

- Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение, или диагноз, полный и правиль­ный. Как принято говорить, правильно сформулировать про­блему - значит, наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производи­тельность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, проблему следует рас­сматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоя­ниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структуризованы, т. е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достиже­ния, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной оп­ределенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в ди­агностировании сложной проблемы - установление симпто­мов. Общими симптомами болезни организации являются: низ­кие - прибыль, объем продаж, производительность труда, ка­чество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипер­тонией), различные причины могут вызывать сходные органи­зационные проблемы (низкое качество товара может быть след­ствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спе­шить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в орга­низации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в од­ной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стре­миться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом про­блем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руково­дителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительно­сти, эксплуатационных расходов, эргономичности и т. п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудни­ка критериями выбора среди кандидатов могут быть образова­ние, опыт работы, возраст, личные качества.

- Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желатель­но выявить все возможные альтернативные пути решения про­блемы, только в этом случае решение может быть оптималь­ным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального реше­ния очень труден, занимает много времени и дорого стоит, по­этому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, при­емлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких слу­чаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и ге­нерирование альтернатив.

- Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т. е. сравнить дос­тоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандар­ты или критерии, по которым их можно сравнивать.

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой аль­тернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, ко­торый максимизирует или минимизирует некоторый показа­тель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

- Согласование решения. В современных системах управле­ния в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работ­ники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утвер­ждает и несет ответственность за решение, которого не разра­батывал; специалисты, готовившие и анализировавшие реше­ние, не участвуют в его реализации, а исполнители не прини­мают участия в подготовке и обсуждении готовящихся реше­ний. Принятие управленческих решений в организации до­вольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирова­ние решений в организации существенно отличается от инди­видуального принятия решения. Именно организация, а не от­дельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но что­бы решение было реализовано, необходимы совместные дейст­вия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значи­тельно возрастает, когда исполнители имеют возможность вы­сказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. п. Тогда принятое решение вос­принимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому луч­ший способ согласования решения состоит в привлечении ра­ботников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнори­рование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

- Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходи­мо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необхо­димы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации ре­шения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходи­мости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

- Контроль и оценка результатов. Даже после того как ре­шение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой це­ли и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление факти­ческих результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать рав­ным периоду относительного постоянства проблемной ситуа­ции. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способ­ствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убываю­щую эффективность решения и необходимость в его корректи­ровке или принятии нового решения. Кроме того, осуществле­ние этого этапа является источником накопления и системати­зации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма акту­альна, особенно для крупных бюрократических организаций.

Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидае­мого эффекта (8, стр. 156-167).

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут приме­няться различные научные методы их разработки и оптимиза­ции, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

- Методы моделирования (называемые также методами иссле­дования операций) базируются на использовании математиче­ских моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, ко­торая может быть представлена последовательностью основных этапов:

Постановка задачи;

Определение критерия эффективности анализируемой операции;

Количественное измерение факторов, влияющих на ис­следуемую операцию;

Построение математической модели изучаемого объекта (операции);

Количественное решение модели и нахождение опти­мального решения;

Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

Корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учеб­ной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распростра­ненные типы моделей.

- Модели теории игр. Большинство хозяйственных опера­ций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастов­ка, нарушение договорных обязательств и т. п. Однако наибо­лее массовый случай противодействия - конкуренция. Поэто­му одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов - сущест­венное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позво­ляющую уменьшить степень противодействия, что в свою оче­редь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуж­дают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются и в бизнесе для прогно­зирования реакции конкурентов на принимаемые решения, на­пример, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и ус­луг, выход на новые сегменты рынка и т. п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, органи­зация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна от­казаться от этой альтернативы и поискать другое решение про­блемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивы­ми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

- Модели теории очередей или оптимального обслуживания используются для нахождения оптимального числа каналов обслу­живания при определенном уровне потребности в них. К ситуаци­ям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, на­пример, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необ­ходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т. п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных ли­ний, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополни­тельных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропу­скная способность в одни периоды времени и появление очередей -в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расшире­ние каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения та­кого оптимального решения.

- Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, что­бы избежать простоев или перерывов в технологических про­цессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фир­мы необходимы определенные запасы материалов, комплек­тующих изделий, готовой продукции, для банка - денежной наличности, для больницы - - лекарств, инструментов и т. д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связан­ных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требу­ет дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т. п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют при­быльному инвестированию капитала, например, в ценные бу­маги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т. е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

- Модели линейного программирования применяют для нахо­ждения оптимального решения в ситуации распределения де­фицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребно­стей. Например, с помощью модели линейного программиро­вания управляющий производством может определить опти­мальную производственную программу, т. е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует произво­дить для получения наибольшей прибыли при известных объе­мах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Большая часть разработанных для практического примене­ния оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов - мо­дели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции - модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

- Методы экспертных оценок. При разработке и обоснова­нии многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок.

Сущность экспертных методов принятия решений заключа­ется в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и матема­тических процедур и преобразуется в форму, удобную для вы­бора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется ор­ганизационная группа, обеспечивающая условия для эффек­тивной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

Постановка проблемы, определение цели и задач экспер­тизы;

Разработка процедуры проведения экспертизы;

Отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

Проведение опроса экспертов и получение их оценок;

Обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки», различные модификации метода «Дельфи». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллек­тивную генерацию идей, позволяют находить новые, ориги­нальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помо­щью только логических рассуждений (9, стр. 58-64).

3. Финансово-экономическая характеристика ПРУП «Горынский КСМ»

Производственное республиканское унитарное предприятие «Горынский комбинат строительных материалов» (далее ПРУП «Горынский КСМ») специализируется на выпуске кирпича керамического, введено в эксплуатацию в 1970 году и первоначально именовалось «Завод керамических дренажных труб».

В 1993 году завершилась реконструкция комбината с применением кирпичеделательного оборудования СМК-350. Проект завода по производству керамических материалов на ПРУП «Горынский КСМ» выполнен «Оргтехстромом». В основу проекта положен комплекс высокомеханизированного оборудования СМК-350, воспроизведенного по кооперации с фирмой «Униморандо» (Италия). Проектная мощность технологической линии 60 млн. шт. усл.кирпича в год.

Как видно из рис. 3.1., предприятие имеет двухступенчатую организационную структуру. Во главе предприятия стоит управляющий, который был назначен на должность Высшим Хозяйственным судом РБ, ему подчинен исполнительный директор, которому в свою очередь подчинены все работники предприятия.

Основным видом деятельности комбината является производство кирпича и камней керамических. На предприятии налажен выпуск следующей продукции:

- кирпич керамический эффективный утолщенный лицевой и рядовой;

- камни керамические эффективные лицевые и рядовые;

- кирпич керамический полнотелый одинарный;

- кирпич обожженный молотый;

- камни керамические с горизонтальными пустотами.

Рис 3.1. Организационная структура управления ПРУП «Горынский КСМ»

Данные об основных экономических показателях деятельности ПРУП «Горынский КСМ» в период 2003 – 2005 г. представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. - Анализ динамики основных экономических показателей ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 гг.

На основании данных таблицы 3.1. можно сделать следующий вывод: при сопоставлении показателей деятельности предприятия за 2005 год с аналогичным периодом 2003 года установлено, что предприятием в 2005 году получена выручка в сумме 2082 млн. р., которая превышает объем выручки за 2003 год в 4 раза. Эта положительная тенденция наблюдается при незначительном росте цен на продукцию комбината (в среднем на 15,9 %), что свидетельствует о наличии спроса на продукцию предприятия и активизации работы по ее сбыту.

Себестоимость реализованной продукции в 2005 году составила 3683 млн. р., что превысило уровень 2003 года на 2557 млн. р., 2004 года на 1615 млн. р… Как видно из таблицы рост себестоимости превышает уровень роста выручки от реализации, что при имеющемся уровне цен на продукцию свидетельствует о невозможности покрытия производственных затрат, установленным объемом реализации и необходимости увеличения выпуска продукции, в том числе и новых ее видов.

По итогам деятельности за 2005 год предприятием получен убыток от реализации в сумме - 1601 млн. р., что превышает уровень 2003 и 2004 года на 1012 и 623 млн. р. соответственно. Убыток комбинатом получен за счет неуклонного повышения себестоимости на единицу продукции, и не обосновано низкими ценами на продукцию (государственное регулирование цены), одним из выходов из сложившейся ситуации является увеличение объема производства, чего комбинат пока сделать не может по ряду причин.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования рассмотрим в таблице 3.2.

Таблица 3.2. - Анализ обеспеченности и эффективность использования

трудовых ресурсов ПРУП «Горынский КСМ» за 2003-2005 гг.

Показатели	Годы	Отклонение 2005
2003	2004	2005
Среднесписочная численность, всего, чел.	210	249	271	61	22
в т.ч. основная деятельность	206	245	263	57	18
из нее рабочие	164	197	208	44	11
не основная деятельность, чел.	4	4	8	4	4
Фонд рабочего времени фактический, чел.-ч.	347505	450163	490677	143172	40514
Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс.р./чел.	2624,9	5128,3	6361,6	3736,7	1233,3
Трудоемкость продукции, тыс.чел.-ч/ млн. руб.	0,6	0,36	0,28	-0,32	-0,08

Проанализировав вышеизложенную таблицу можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность работников комбината в 2005 году составила 271 чел., что превышает уровень данного показателя в 2003 году на 61 чел. и на 22 чел. уровень 2004 года. Данное увеличение произошло за счет ввода в эксплуатацию цеха дегидратации глин, что повлекло привлечение работников.

Среднегодовая выработка на 1 работника в 2005 году составила 6361.6 тыс.р., что выше аналогичного показателя за 2003 год на 3736.7 тыс.р.

Показатель трудоемкость продукции в 2005 году составил 0,28 тыс. чел.-час., что ниже уровня данного показателя 2004 года на 0,08 тыс.чел.-час., что в свою очередь говорит о повышении производительности труда.

Одной из основных причин, обусловивших экономический спад предприятия, его неплатежеспособность, является отсутствие высококвалифи­цированного кадрового звена, а именно специалистов кирпичеделательного производства.

На протяжении 2001-2005 гг. на ряду с восстановлением численности работающих уделялось особое внимание вопросам подготовки, переподготовки кадров, повышению их профессионального уровня.

Анализ динамики и структуры основных средств ПРУП «Горынский КСМ» представлен при помощи таблицы 3.3.

На основании таблицы 3.3. можно сказать, что предприятие в 2005 году имеет огромную стоимость основных средств, свыше 82 млрд.р. Причем, наибольший удельный вес в структуре основных фондов занимают здания и сооружения (52,2 %), на втором месте машины и оборудования (42,5 %).

Рассмотрев данную таблицу в разрезе динамики, видим, что стоимость основных средств в 2005 году составила 82513 млн. р., что выше уровня 2003 года на 14941 млн. р… Данное явление произошло за счет увеличения стоимости машин и оборудования в 2005 году по сравнению с 2003 годом на 7763 млн. р. (ввод в действие новой обжиговой печи топливом которой является природный газ) и стоимости зданий и сооружений на 6276 млн. р… Если рассмотреть изменения стоимости основных средств в 2005 году по сравнению с 2004 годом, можно сделать вывод, что изменения не существенны. Так произошло уменьшение стоимости основных средств на 120 млн. р., за счет снижения стоимости машин и оборудования на 131 млн. рублей и увеличения статьи другие виды на 11 млн. р.

Анализ состояния производственных фондов комбината произведем при помощи таблицы 3.4

Таблица 3.4. - Анализ состояния производственных фондов ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 гг.

Из таблицы 3.4 мы видим, что предприятие располагает основными средствами, балансовая стоимость которых по состоянию на 1.01.2006 г. составляет 82,5 млрд.р..

Состояние основных средств характеризуется высокой степенью накопленной амортизации (износа) − 56,4% в 2005 году, 54 % в 2004 году и 52 % в 2003 году. Коэффициент обновления в 2003 году составил – 0,27, в 2004 году – 0,22, в 2005 году – 0,001, что меньше чем уровень данного показателя в 2003 и 2004 году на 0,269 и 0,219 соответственно. Это свидетельствует о том, что несмотря на кризисную финансовую ситуацию и отсутствие собственных оборотных средств предприятие проводит работу по техническому перевооружению. За 2003-2005 гг. на цели реконструкции и модернизации производства израсходовано 1491,6 млн.р., в том числе собственных оборотных средств 558,7 млн. р.

Основные затраты на производство основного вида продукции представлены в следующей таблице.

Таблица 3.5. - Анализ динамики и структуры производственных затрат ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 год.

На основании данных таблицы 3.5. схематично структура производственных затрат будет выглядеть следующим образом.

Рис. 3.2. Структура производственных затрат на ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 год.

Из данной таблицы видно, что наибольший удельный вес в структуре затрат занимают материальные затраты (37,1 % в 2003 году, 42,1 % в 2004 году и 45,75 % в 2005 году). Увеличение данного показателя обусловлено повышением уровня цен на топливо и электроэнергию занимающих существенный удельный вес в структуре материальных затрат. Расходы на оплату труда занимают в структуре затрат 23.6% в 2003 году, 25.1% в 2004 году и 24,76 % в 2005 году. Увеличение данного показателя связано с увеличением численности работающих комбината, а также среднемесячной заработной платы.

Рассмотрим еще одну вспомогательную таблицу, которая охарактеризует нам финансовые аспекты работы данного комбината в динамике за 2003-2005 год.

Таблица 3.6. Оценка финансового положения ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005гг.

Показатели	Годы	Отклонение
2003	2004	2005	2003	2004
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-3,04	-2,09	-4,2	-1,16	-2,11
Коэффициент текущей ликвидности К.>1,2	0,3	0,3	0,2	-0,1	-0,1
Коэффициент промежуточной ликвидности К>0,5	0,12	0,02	0,02	-0,1
Коэффициент абсолютной ликвидности K>0,2-0,25	0,094	0,003	-0,091	0,003
Рентабельность собственного капитала,%	-2	2
Рентабельность общего капитала, %	-2	2
Коэффициент финансовой независимости K>=0,5	0,88	0,91	0,86	-0,02	-0,05
Коэффициент финансовой зависимости	0,12	0,09	0,14	0,02	0,05
Коэффициент финансового риска, или плечо финансового рычага K<=0,5	0,02	0,1	0,16	0,14	0,06

Коэффициент текущей ликвидности охарактеризовал обеспеченность организации оборотными средствами для осуществления своей деятельности и своевременную оплату срочных обязательств. Как показывают данные таблицы 1.4.7, данный коэффициент остается неизменным в течении 2003 и 2004 года и составляет 0,3 а в 2005 году произошло снижение данного коэффициента на 0,1 и он составил 0,2, что меньше нормативного значения, установленного для промышленности строительных материалов. Данное значение коэффициента подтверждает, что, несмотря на то, что предприятие является действующим, оно имеет недостаточную обеспеченность собственными оборотными средствами и не способно своевременно погашать срочные обязательства.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2005 году составил 0,003, что меньше нормативного значения 0,2. Это, в свою очередь, отрицательно сказывается на платежеспособности предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает, какую долю всех оборотных средств предприятие покрывает за счет собственного оборотного капитала. Данный коэффициент за анализируемые периоды имеет отрицательное значение и ниже нормативного (0,15). Этот показатель характеризует недостаточное наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости.

Таким образом, проведенный анализ финансового состояния и платежеспособности ПРУП «Горынский КСМ» установлено, что, несмотря на неудовлетворительное финансовое состояние, у предприятия имеются положительные тенденции к снижению неплатежеспособности за счет увеличения объема выпуска и реализации продукции, снижения фактических затрат производства с дальнейшим, поэтапным выходом на эффективную финансово-хозяйственную деятельность.

4. Технология принятия управленческого решения на примере руководителя ПРУП «Горынский КСМ»

Произведем разрешение ситуации на примере руководителя строительной организации ПРУП «Горынский комбинат строительных материалов».

При проверке контрольно-ревизионной службой деятельности данного предприятия было выявлено нарушение в части содержания сразу двух служебных машин, что, в свою очередь противоречит действующему законодательству.

Для выхода из сложившейся ситуации руководитель примет решение, основанное на суждениях – то есть он взвесит все отрицательные и положительные стороны и выберет лучшую альтернативу (вариант).

Основными этапами разрешения данной ситуации явились следующие:

1. анализ проблемы. Руководитель в данном случае определил суть проблемы. В данном случае суть проблемы руководитель увидел в том, что содержание второго служебного автомобиля запрещено законодательством и затраты на его содержание (амортизация, бензин, запасные части и т.д.) существенно ухудшают финансовое состояние предприятия, т.к. сумма затрат непосредственно ложится на внереализационные расходы, что уменьшает прибыль предприятия на сумму затрат.

Анализ проблемы в свою очередь постановил суть принятия решения. В данном случае цель такова – выйти из данной ситуации таким образом, чтобы не противоречить законодательству и не причинить ущерб предприятию в виде штрафа. Руководитель в данном случае не видит никаких ограничений для принятия данного решения.

2. Определение и оценка альтернатив, выбор решения.

Поскольку у руководителя мало времени для формулировки всех возможных альтернатив, то он ограничился только двумя:

1) вторую технологическую машину перевести в разряд рабочей, тем самым оставить только одну, что не будет противоречить действующему законодательству.

2) оставить две машины, но расходы на содержание второй отнести себе на заработную плату (т.е. удерживать из своей заработной платы).

Оценка первой альтернативы предполагает тот факт, что если оставить только одну технологическую машину, то ведущему инженеру по транспорту придется ездить на работу на автобусе.

А так как он проживает в другой местности, в 30 км от данного предприятия, и ежедневно нет утренних рейсовых автобусов, то работник не может приехать на работу вовремя (а только к 10 часам), тем более не будет приезжать на утренние планерки, где решаются основные проблемы и ставятся задачи на сегодняшний день. Неудобства добираться на работу могут быть причиной поиска работы в своей местности. А предприятие не может потерять такого опытного работника, т.к. ему с трудом пришлось его переубедить работать здесь в строительной организации. Данный человек держит дисциплину. Его уважают подчиненные и выполняют все его производственные поручения. Он очень грамотный и толковый специалист. Его потеря для предприятия будет большой утратой, что допустить нельзя.

Вторая альтернатива предполагает взять на себя большие расходы на содержание второй машины, тем самым лишая себя в недополучении заработной платы. Это в свою очередь, ухудшит финансовое состояние руководителя. Но, в другую очередь, даст возможность оставить и закрепить у себя на предприятии такого грамотного специалиста.

3) Выбор рационального решения. Поскольку данный руководитель организации при выборе правильного решения руководствуется ориентацией на дело, а также на личностные отношения к данному специалисту, то он принял второй вариант, пожертвовав ради производства своей заработной платой. При этом он создал приказ по предприятию, в котором оговорил свое решение, т.е. в данном случае выход из сложившейся ситуации руководитель нашел самостоятельно, без применения чье-либо помощи (смотрите приложение № 1).

Рассмотрим еще один, более сложный пример принятия управленческого решения.

В соответствии с Законом Республики Беларусь «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития РБ» все предприятия любой формы собственности ежегодно разрабатывают бизнес-планы инвестиционного проекта по модернизации и реконструкции действующего производства. Так, и ПРУП «Горынский комбинат строительных материалов» столкнулся со сложившейся ситуацией.

В данном случае, организационное решение будет запрограммированного типа . Этому свидетельствует тот факт, что для достижения определенного результата происходит последовательность действий. В данном случае количество возможных вариантов ограничено (здесь основными показателями для составления данного бизнес-плана служат объем производства при имеющейся производственной мощности и количество закупленной и модернизированной техники). Именно эти показатели будут решающими для составления плана инвестиционного развития. Здесь будет предпринята математическая задача, которая даст ответ: при каком объеме производства будет получена наибольшая прибыль для дальнейшей реконструкции и модернизации основного производства. В данном запрограммированном решении лежат уже запрограммированные процедуры применения определенных действий по разрешению проблемы, имевшие место в практике организации и управляющего, принимающего решение. Для поставленной задачи будут применены стандартные способы и соответствующие процедуры их разрешения. В данном конкретном случае управляющему комбината не придется затратить усилия и много времени на методологию принятия управленческого решения.

Управляющий, по старой схеме, издает приказ по предприятию о создании Рабочей группы для разработки бизнес-плана на 2006 год, на 2006-2010 годы, куда войдут все необходимые специалисты. Таким образом, данное решение является правильным, так как в прошлые годы такая же схема действий давала положительный результат (смотрите приложение № 2).

Однако, 13 января 2006 года выходит Указ Президента РБ «О реструктуризации задолженности и некоторых мерах по финансовому оздоровлению убыточных государственных организаций». В данный перечень убыточных организаций Министерства архитектуры и строительства РБ вошел и ПРУП «Горынский КСМ».

Реализация данного указа предполагает полную отсрочку кредиторской задолженности, образовавшейся на 1 января 2006 год в течение 5 лет (данная задолженность на комбинате на 01.01.2006 год составила 4522 млн. руб.). Указ дает возможность в дальнейшем списать имеющуюся кредиторскую задолженность через 3 года – на 50%, через 5 лет – на 100%, если в течение 5 лет ежемесячно будут погашаться следующие платежи:

1. газ и электроэнергия;

2. Заработная плата и налоги от заработной платы;

3. В Фонд социальной защиты населения в виде 35 % от ФЗП;

4. кредиты банка и проценты по их использованию;

5. представительству Белгосстраха;

6. текущие налоговые платежи.

Таким образом, реализация данного Указа должна существенно отразиться на финансовое состояние предприятия, так как к концу пятигодки, при ежемесячной полной оплате вышеперечисленных текущих платежей, предприятию будет списана вся сумма кредиторской задолженности.

В данном случае управляющий столкнется с непрограммированным решением – то есть способ решения данной проблемы является новым, ранее никогда не встречающийся в практике.

Для того, чтобы решить поставленную задачу, управляющему необходимо будет затратить намного больше времени и знаний для принятия правильного управленческого решения.

Во-первых, необходимо собрать всю имеющуюся информацию о данном Указе Президента. тщательно изучить его и разобраться во всех его тонкостях.

Во-вторых, донести до каждого заинтересованного лица о том, что предприятию дается такой шанс и нельзя его упустить.

В-третьих, ознакомить каждого работника с новшеством и обсудить его на собрании.

На данном примере основными элементами процесса принятия управленческого решения явились следующие:

Диагностика проблемы и постановка целей принимаемого решения;

Формулирование ограничений и критериев оценки выбора альтернативы при принятии решения;

Определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка;

Выбор рационального решения.

Диагностика проблемы предусматривает определение сути проблемы. Вступление в данный Указ влечет за собой поиска и использования новых возможностей. определение сути возникшей проблемы позволила сформулировать конкретную цель принятия решения – во что бы то ни стало вступить в данный Указ президента и через 5 лет улучшить свое тяжелое финансовое состояние в виде погашения имеющейся кредиторской задолженности.

Формулирование ограничений и критериев . Для реализации данной проблемы возможные решения могут быть нереалистичными. Например, предприятие предприятие ежемесячно может оплатить только следующие текущие платежи: заработная плата и налоги от заработной платы в размере 1%. 4% и подоходного налога; газ и электроэнергия; кредиты. А из-за недостатка денежных средств остаются неоплаченными налоговые обязательства и 35 % налога в ФСЗН. Эта сумма ежемесячно составляет примерно 120-130 млн. руб. Таким образом, основными ограничениями в данном случае служит не полная загруженность производственных мощностей, высокий брак выпускаемой продукции и большие запасы неликвидного товара на складах предприятия. Поэтому основным критерием, в данном случае будет выступать ежемесячное увеличение выручки на предприятии на 120-130 млн. руб. всеми способами, которые необходимо найти.

Определение альтернативных вариантов . Для этой цели руководитель проводит углубленный анализ сложившейся ситуации, а также рассматривает в дальнейшем все последствия, если ничего не предпринимать. Управляющим было выявлено ряд альтернатив, а именно:

1. взыскание дебиторской задолженности в полном объеме, отгрузку продукции производить только на условиях предоплаты, реализация неликвидных запасов товарно-материальных ценностей по договорным ценам, увеличение объемов оказания услуг населению, списание пришедших в негодность оборудования и комплектующих с оприходованием лома и оборотных узлов и деталей с последующей их реализацией, снижение бракованной продукции. По ее мнению, это в сумме даст дополнительный приток денег в сумме 120-130 млн. руб. ежемесячно;

2. увеличение объема производства продукции, производство новых видов продукции, удовлетворяющих требованиям спроса, внедрение новых технологий для снижения энергоемкости и материалоемкости производственного процесса (это даст возможность уменьшит расход электроэнергии и газа на выпуск продукции и приведет к уменьшению оплаты за потребленную электроэнергию и газ).

Оценка двух альтернатив показывает, что для реализации первой альтернативы предприятию нужно совсем немного времени (вывесить дополнительно объявления о реализации продукции и оказания дополнительных услуг населению), взыскание дебиторской задолженности можно осуществить с помощью суда или же налоговых органов в части ареста расчетного счета, сдача имеющегося металлолома также может быть реализована в ближайшее время и т.д. То есть для реализации первой альтернативы нужно небольшое количество времени и дополнительных средств и затрат.

Вторая альтернатива может быть реализована только в далекой перспективе, так как выпуск новой продукции требует значительного промежутка времени, также внедрение новых технологий предполагает значительную трату времени и средств. Увеличение объема производства продукции на данном предприятии в настоящее время не возможно, так как ограничены ресурсы, а также в силу большого износа оборудования (до 80-90% износа ее активной части), что снижает полную загрузку туннельной печи.

Выбор рационального решения . Оценив возможные альтернативы, управляющий ПРУП «Горынский КСМ» выбирает первую, руководствуясь тем, что реализация ее будет начата незамедлительно, так как времени для вступления в Указ Президента всего лишь 1 месяц. Поэтому данное управленческое решение в настоящее время сделано правильно (смотрите приложение 3).

В дальнейшем для реализации Указа будет реализована на практике также и вторая альтернатива, что даст возможность максимально увеличить выручку и тем самым погашать свои текущие обязательства. Данное решение принято на основе суждения.

Если управленческие решения проклассифицировать по признакам, то получим следующее:

1. Степень повторяемости проблемы. Когда речь шла об составлении бизнес-плана на 2006 год и пятигодку, то управленческое решение было традиционным, то есть оно неоднократно встречалось ранее в практике управляющего. То есть управляющий лишь сделал выбор из уже использованных ранее альтернатив. А когда речь шла об использовании второй технологической машины и реализации Указ Президента № 27 управленческое решение приняло форму нетипичного , так как поиск решения был связан с генерацией новых альтернатив.

2. Значимость цели. Во всех случаях принятия управленческого решения цель его носила стратегический характер, так как принятие решения преследует собственную, самостоятельную цель.

3. Сфера воздействия. В первом примере результат решения сказался на одном подразделении предприятия (бухгалтерская служба, которая ежемесячно будет следить за разъездными расходами и удерживать ее сумму из заработной платы управляющего), поэтому принятие решения можно считать локальным . В следующих приведенных примерах управленческое решение принимает форму глобального, так как оно применено с целью повлиять на работу всей организации в целом.

4. Длительность реализации. Во всех приведенных примерах длительность реализации носит долгосрочный характер, так как результаты осуществления принятых управленческих решений удалены на несколько лет.

5. Характер использованной информации. Все принятые решения носят характер детерминированного решения, поскольку они приняты в условиях определенности, так как руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемых проблем, что позволило ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Нужно отметить, что в практике принятия управленческих решений данного управляющего присуще документированность, т.е. фиксированность принятых решений в виде издания приказов. Это дает возможность проследить за ходом выполнения поручений, и, в случае его не выполнения, наказать виновное лицо.

Выводы и предложения

Целью данной курсовой работы явилось исследование сущности управленческих решений и процесс из реализации на предприятии.

При написании ее были выполнены следующие основные задачи:

­­­- был исследован теоретический аспект сущности категории «управленческие решения»;

Исследованы основные этапы, модели и методы процесса принятия управленческих решений;

Был проанализирован процесс принятия управленческого решения на примере руководителя (антикризисного управляющего) строительной организации.

В процессе изучения данной тематики были даны множество определений сущности категории управленческие решения, однако, на мой взгляд, более точное определение следующее:

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осущест­вленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Под технологией принятия решений следует понимать со­став и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Основными этапами процесса принятия управленческих ре­шений явились:

Анализ ситуации;

Идентификация проблем;

Определение критериев выбора;

Разработка альтернатив;

Выбор альтернативы;

Согласование решения;

Управление реализацией;

Контроль и оценка результатов.

В курсовой работе были приведены методологии принятия управленческих решений антикризисным управляющим ПРУП «Горынский комбинат строительных материалов». Для сравнения был приведен пример принятия традиционного управленческого решения (то есть разработка бизнес-плана на пятигодку и 2006 год). При принятии данного решения руководителем применены стандартные способы и соответствующие процедуры его разрешения. В данном конкретном случае управляющему комбината не пришлось затратить усилия и много времени на методологию принятия управленческого решения. Он, по старой схеме, издал приказ по предприятию о создании Рабочей группы для разработки бизнес-плана на 2006 год, на 2006-2010 годы, куда вошли все необходимые специалисты.

Следующие два примера явились нетрадиционного типа, то есть непрограммированное решение. В данном случае способ решения данных проблем является новым, ранее никогда не встречающийся в практике. И для того, чтобы решить поставленную задачу, управляющему необходимо будет затратить намного больше времени и знаний для принятия правильного управленческого решения.

Нужно отметить, что руководитель при принятии управленческого решения применяет все вышеперечисленные этапы. А также немаловажным является то, что при принятии управленческих решений он руководствуется суждениями и научными знаниями и богатым производственным опытом. Поэтому приятые решения всегда являются правильными, что позволяет тем самым завоевывать авторитет среди работников данного предприятия.

Список использованной литературы

1. Анинскнн Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. -М.: Финансы и статистика, 2001

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Юнити. 1995.

3. Грибов В.Д. «Менеджмент в малом бизнесе».- М.: Финансы и статистика. 2000.

4. Драчева ЕЛ., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие для ССУЗов -М.: ИС «Академия».2002.

5. Зайцева О.А… Радугин А.А., Радугин К.А… Ротачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр. 1998 .

6. Ильенкова С.Д… Кузнецов В.И. Практикум по курсу «Основы менеджмента».- М.: МЭСИ. 2002.

7. Карнеги Д: Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей- М.: Прогресс, 1989.

8. Лукашевич В.В.Основы менеджмента в торговле: Учеб. Для ССУЗов -М: ОАО «Издательство»Эконом ика». 1998.

9. Менеджмент. Под редакцией М.М. Максимова. -М.: ЮНИТИ, 1998

10. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: ОАО «Издательство», 2003. – 453 с.

11. Основы менеджмента: Учебное пособие / В. И. Гончаров. Мн.: ООО «Современная школа», 2006. – 281 с.

12. Шипунов В.Г., Кишкель ЕН. Основы управленческой деятельности. Учебник.-М., 1999.