К основным характеристикам механистических организационных структур относятся. Механистические организационные структуры управления. Учебное пособие предназначено для студентов вузов естественнонаучных, технических и гуманитарных специальностей, аспиранто
Раздел 6 ТИПЫ И УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР МЕНЕД
Ж
МЕНТА
6.1. Сущность и общая характеристика организационных структур.
6.2. Характеристика механистических организационных структур.
6.3. Характеристика органических организационных структур.
6.4. Оценка эффективности организационных структур управления
Список рекомендованной литературы:
1. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 1999. - 239 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах. - М.: Белые альвы. 1999.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 685 с.
4. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 128 с.
5. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 832 с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: ЗАО "Экономпресс", НПЖ "ФУА", 1998. - 284 с.
7. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / Под ред. Седегова Р.С. - Мн.: Выш.шк., 1995. - 382 с.
8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.
6.1
. Сущность и общая характеристика
организацио
н
ных структур
6.
2. Характеристика механистических
организацио
н
ных структур
Механистические организационные структуры подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры. Линейная структура управления характеризуется сосредоточением всех полномочий и всей ответственности в руках руководителя каждого уровня. Для нее характерно наличие лишь вертикальных связей. Данная структура используется в основном мелкими и средними фирмами (рис. 1). Во главе каждого управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз" обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления. При этом подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные подразделения помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.
Рис. 1. Линейная структура управления
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). При этом руководители функциональных подразделений отдают распоряжения подчиненным только в пределах своей компетенции (рис.2).
Рис. 2. Функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура
предполагает, что первому линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Все распоряжения и приказы, исполнители получают только от своего непосредственного линейного руководителя (рис.3).
Рис. 3. Линейно-функциональная организацио н ная структура
Дивизиональная структура возникла вследствие расширения деятельности предприятия или их диверсификацией. Слово "дивизиональный" происходит от английского слова "division", что означает "разделение, часть отдел". Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам: по продукту, группам потребителей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления.6.
3. Характеристика органических
организационных структур
Органические структуры подразделяются на проектные и матричные структуры. Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее члены - высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние рабочие места, а часть - в новую проектную команду. Потребность в создании проектной структуры может возникнуть при внедрении новых технологий, структурной реорганизации предприятия в связи с переводом на прогрессивные формы хозяйствования. Матричная структура создается путем совмещения двух видов структур: функциональной и дивизиональной. Она предусматривает двойное подчинение: руководителю функционального подразделения и руководителю проекта.
Рис. 4. Матричная организационная структура
В последнее время в зарубежных странах широкое распространение получили такие подходы к организации структуры управления, как командный и сетевой (5, с. 330 - 335.). Командная структура предполагает создание рабочих и управленческих команд из сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны "своим" функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой выполняет функции непосредственного руководителя. Подобные команды могут создаваться на всех уровнях управления предприятием. Командная структура построена по принципу проектной структуры, но ее отличие в том, что она постоянная, а не временная (рис. 5).
Рис. 5. Командная организационная структура
Самый новый подход к построению организационной структуры предприятия - сетевая структура, которая рассредоточивает свои основные функции (производство, сбыт, финансы, маркетинг) между отдельными, работающими по контракту компаниями. В качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Данная структура наиболее приемлема международным операциям. (рис. 6.).
Рис. 6. Сетевая организационная структура
Основные отличия сетевых организаций от организаций других типов: 1. Рассредоточение ресурсов. Вместо того, чтобы держать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг, сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в разных странах. 2. Сетевые организации используют в основном рыночные механизмы. При этом различные компоненты сети осознают свою независимость, делятся информацией, кооперируются друг с другом, предоставляют продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место во всей производственной цепи. 3. Более действенная и заинтересованная роль участников. Добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.
Рис. - Эволюция управленческих систем --
от индустриальной экономики к информационной
Таблица
Преимущества и недостатки организационных
структур управления
Тип структуры |
Преимущества |
Недостатки |
Линейная |
- Единство и четкость распорядительства - Согласованность действий исполнителей - Простота управления - Оперативность в принятии решений - Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения | - Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство - Концентрация власти в руках 1 - 2 человек |
Функциональная |
- Стимулирование деловой и профессиональной специализации - Улучшение координации в функциональных областях - Относительно незначительное дублирование управленческой деятельности | - Слабые взаимосвязи между функциональными отделами - Функциональные отделы могут отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач - Удлиняется путь команд от руководителя к исполнителю - Ни один из отделов не несет ответственности за результаты работы всей организации - Сложность подготовки менеджеров высшего уровня |
Линейно-функциона-льная |
- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретной функции - Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля - Исключение дублирования функций - Освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем | - Чрезмерная заинтересованность в достижении целей и задач "своих" подразделений - Длительность процедур принятия решений - Недостаточная гибкость - Возникновение проблем с обеспечением согласованности деятельности функциональных подразделений |
Дивизиональная |
- Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды - Четкое распределение ответственности в рамках подразделения - Повышение самостоятельности менеджеров - Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений - Более полный учет требований потребителей | - Дублирование деятельности - Слабые связи с головным предприятием - Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства - Конкуренция за корпоративные ресурсы |
Про-ектная |
- Гибкая реакция на изменения внешней среды | |
Матричная |
- Гибкая реакция на изменения внешней среды - Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности - Поддержание прямых контактов между специалистами, прямой доступ к информации - Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом | - Сложность - Возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за нечеткого определения реальных полномочий руководителей - Высокие издержки |
Командная |
- Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов - Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений - Сокращение числа административных уровней | - Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов - Нежелательный уровень децентрализации |
- Конкурентоспособность на мировом уровне - Сокращение потребности в управленческом персонале - Гибкость | - Отсутствие возможности непосредственного контроля - Низкая лояльность сотрудников - Возможность нежелательной утраты организационных частей. |
6. 4. Оценка эффективности организационных структур управления
Анализ действующей организационной структуры проводится для:
- оценки рациональности сложившейся структуры, ее экономичности и эффективности;
- оценки соответствия организационной структуры целям функционирования предприятия.
Объектами анализа являются иерархическая и функциональная структура.
При анализе иерархической структуры
управления изучается состав и количество ступеней в аппарате управления.
Направления анализа:
- изучение разделения труда и полномочий в области принятия управленческих решений, т.е. изучается каким образом распределены полномочия между руководителями различных уровней;
- выявление уровня квалификации работников, их ответственности и полномочий;
- определение соответствия количества фактически работающих количеству, предусмотренному штатному расписанию;
- информационное обеспечение управленческой деятельности.
Штатное расписание - сводная таблица, в которой указаны наименования должностей, количество работников, оклад. Этот документ разрабатывается ежегодно. На основании штатного расписания оставляется организационная структура управления.
База для анализа - положения о функциональных подразделений и должностные инструкции специалистов.
Анализ функциональной структуры
направлен на выявление разделения труда в аппарате управления, на концентрацию и кооперацию труда.
Направления анализа:
1. Определение полноты охвата функций управления всеми подразделениями аппарата управления. С этой целью определяется фактический перечень работ по основным функциям управления, который сопоставляется с номенклатурой работ и функций, предусмотренных действующими Положениями о функциональных подразделениях или должностными инструкциями специалистов;
2. Определение степени централизации выполнения работ в функциональных подразделениях. Рассчитывается с помощью коэффициента централизации, который показывает соотношение централизованного и децентрализованного выполнения работ.
3. Анализ целесообразности функционирования структурного подразделения.
По численности
По подчинен-ности
Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:
- механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
- органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.
Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры
Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:
- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
- формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
- осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.
К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.
Линейная организационная структура управления
Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).
Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).
Таблица 11.1
Преимущества | Недостатки |
---|---|
|
|
В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).
Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.
Таблица 11.2
Преимущества | Недостатки |
---|---|
|
|
Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).
В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.
Виды комитетов
Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.
Новые типы организационных структур
В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.
Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.
С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.
Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:
- использование информационных технологий для установления прочных контактов;
- объединение усилий для реализации новых возможностей;
- отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
- основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
- доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
- совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.
Таблица 11.7
Достоинства | Недостатки |
---|---|
|
|
Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:
- функциональному (финансы, производство, маркетинг);
- продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
- рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).
В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.
В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.
Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:
- обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
- производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
- обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.
Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.
Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.
Особенности многомерных организаций таковы:
- бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
- в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
- многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
- отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
- каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
- основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.
Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.
Таблица 11.8
Достоинства | Недостатки |
---|---|
|
|
Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).
В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.
Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».
Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.
Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.
по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.
Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.
Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.
Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.
Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:
1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.
2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.
3. Целенаправленное стимулирование синергии.
4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.
5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.
Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:
- организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
- предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
- партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
- адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;
Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.
Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.
Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.
1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.
3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.
Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:
- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
- выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
- обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.
Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.
Сущность и основные характеристики механистических структур
Определение 1
Механистические структуры управления (их также часто именуют «жесткими» или «бюрократическими») – структуры, для которых свойственна жесткая иерархия. Основные разновидности структур подобного рода – это: линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная и дивизиональная .
Механистические структуры управления напоминают отлаженные механизмы, которые в своей работе не допускают отклонений и работают по четко заданной схеме.
Основные характеристики механистических структур:
- значительное количество структурных подразделений по горизонтали
- системность
- формализация управленческих процессов
- централизация управления
- невысокая степень участия работников в разработке решений.
Основные разновидности традиционных механистических структур
Линейная структура управления – это, пожалуй, наиболее простая, исторически первая разновидность механистических структур. Это многоуровневая система, где каждый вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство своими подчиненными. В свою очередь, нижестоящие руководители подчиняются лишь своим непосредственным, вышестоящим руководителям. Линейная структура чаще всего используется небольшими фирмами, выпускающими однородную и несложную продукцию.
Наибольшее распространение получила такая разновидность механистических структур управления, как линейно-функциональная . Как видно из самого названия, данная структура в себе сочетает, как линейные, так и функциональные связи. Линейно-функциональные структуры неплохо зарекомендовали себя на практике и по этой причине положены в основу многих типовых форм управления. Подобного рода структура максимально подходит для управления фирмой в условиях относительно стабильной среды.
Линейно-штабные структуры , наряду с линейными органами управления, включают специально созданные штабные подразделения. Последние, в первую очередь, предназначены для облегчения работы линейных руководителей в отношении различных функциональных направлений (например, финансы, персонал, планирование, контроль и т. д.). Штабные подразделения подчиняются напрямую линейному руководителю и не обладают самостоятельностью в принятии решений.
Дивизиональные механистические структуры управления
Замечание 1
Дивизиональные структуры, можно сказать – это закономерный результат эволюции традиционных организационно-управленческих структур.
В дивизиональных структурах ключевыми управленческими фигурами являются менеджеры (а не функциональные руководители). Подобного рода структуры, в отличие от своих «старших собратьев», отличаются большей степенью децентрализации. Они основываются на центрах прибыли, как по продуктам, так и по потребителям и/или регионам.
Организация подразделений компаний в соответствии с продуктовым принципом – это одна из самых первых форм дивизиональных структур. Тем не менее, не следует считать, что такая организация уже является устаревшей, так как в наши дни по-прежнему большинство крупных производителей диверсифицированной продукции потребительского назначения используют именно эту дивизиональную структуру.
Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя чаще всего, применяется в гуманитарной сфере (в том числе, ее часто используют образовательные учреждения). Также ее активно используют банки, оптовые и розничные фирмы и т. д.
Дивизиональные структуры, по большому счету, характеризуются лишь утратой единого центра принятия решений. В остальных аспектах они во многом повторяют традиционные механистические структуры управления.
Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.
Рисунок 2 - Линейная структура
Преимущества линейной структуры:
Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
Система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
Ясно выраженная ответственность;
Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
Перегрузка управленцев верхнего уровня;
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Организационная структура управления предприятием.
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
Рисунок 3 - Функциональная структура
Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
Сокращение звеньев согласования;
Уменьшение дублирования работ;
Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.
К недостаткам :
Неоднозначное распределение ответственности;
Затруднённая коммуникация;
Длительная процедура принятия решений;
Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:
Линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
Специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Рисунок 4 -Линейно-функциональная структура: Ф – условное изображение руководителя функциональной службы
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат. Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:
Быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
Стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
Единство и четкость распорядительства;
Более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
Личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
Профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Дивизиональная (отделенческая) структура - наиболее совершенная разновидность организационных структур иерархического типа, порой ее даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».
Дивизиональные структуры - это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения.
Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам:
Продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
Потребительскому;
Региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.
Выделяют три типа дивизиональных структур:
Дивизионально-продуктивные структуры;
Организационные структуры, ориентированные на потребителя;
Дивизионально-региональные структуры.
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции.
Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Организации с такой структурой способны оперативно реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
Примером продуктовой дивизиональной структуры может служить ОАО «АВТОВАЗ» где служба вице-президента по техническому развитию, в состав которой входят: научно-технический центр, обеспечивающий создание и постановку на производство новых и модернизированных моделей автомобилей; производство технологического оборудования, изготавливающее продукцию станкостроения; производство пресс-форм и штампов, изготавливающее технологическую оснастку.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного числа потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять нужды конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, организации, другие банки, международные финансовые организации.
Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. использовать дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
Преимущества дивизиональной структуры:
Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
При расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
Более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизиональной структуры:
Большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
В целом достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
Механистические организационные структуры управления характеризуются сложностью, большим числом подразделений, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Органические оргструктуры управления , наоборот, более простые, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы, управление в них децентрализовано.
Механистические структуры управления . К ним относятся следующие виды организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные (продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная).
Линейная организационная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.
В линейной оргструктуре управления разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т. д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Линейная оргструктура управления используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей. Данная оргструктура управления имеет две разновидности (рисунки 3.1 и 3.2): плоская и многоуровневая (многоступенчатая).
Рисунок 3.1 – Плоская линейная оргструктура управления
Рисунок 3.2 – Многоуровневая линейная оргструктура управления
Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления приведены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Достоинства и недостатки линейной оргструктуры управления
Достоинства | Недостатки |
1. Единство и четкость распорядительства, так как работник всегда имеет только одного (линейного) руководителя. 2. Согласованность действий исполнителей, так как она опирается на прямой контроль, осуществляемый одним человеком. 3. Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным, так как эти связи только вертикальные. 4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания. 5. Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами. | 1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению. 2. Перегрузка руководителей высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными. 3. Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений. 4. Отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений. |
Линейно-штабная организационная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Линейная оргструктура, плоская и многоуровневая, действует эффективно до тех пор, пока организация не стала очень большой. С ростом организации у ее руководства возникает необходимость в специальных экспертах. Таким образом, линейное руководство организации добавляется штабным (рисунок 3.3). Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда руководителей. Часто штабные подразделения наделяются правами функционального руководства: например, планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Рисунок 3.3 – Линейно-штабная оргструктура управления
Достоинства и недостатки линейно-штабной организационной структуры управления приведены в табл. 3.2.
Таблица 3.2 – Достоинства и недостатки линейно-штабной оргструктуры управления
Функциональная организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (рисунок 3.4). Это является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функцию. Функциональная структура предназначена для выполнения постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Она используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа.
Рисунок 3.4 – Функциональная оргструктура управления
Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления приведены в табл. 3.3.
Таблица 3.3 – Достоинства и недостатки функциональной оргструктуры управления
Достоинства | Недостатки |
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. 2. Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством. 3. Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. 4. Структура стимулирует деловую и профессиональную специализации. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство. | 1. Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями - «функциональная близорукость». 2. Длительная процедура принятия решений. 3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными подразделениями. 4. Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей. 5. Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. 6. Сложность подготовки руководителей высшего звена из-за узкой специализации руководителей среднего звена. |
Линейно-функциональная организационная структура управления является комбинацией линейной и функциональной оргструктур. Она широко используется на практике и характерна для подавляющего большинства отечественных предприятий. Необходимость комбинации линейной и функциональной структур в рамках линейно-функциональной обусловлена двумя обстоятельствами:
Необходимостью учета производственной структуры предприятия, т. е. технологических особенностей производства (наличие линейных подразделений);
Необходимостью повышения производительности управленческого труда за счет его специализации и информационной мощности системы управления (наличие функциональных подразделений).
Линейно-функциональная оргструктура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать линейным руководителям в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Ру ководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально, через установление стандартов деятельности (инструкции, положения, расписания и т. п.). Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения. Роль функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, разрабатывают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления приведены в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Достоинства и недостатки линейно-функциональной оргструктуры управления
Достоинства | Недостатки |
1. Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др. 2. Функциональная специализация управленческих работников более развита, чем в линейно-штабной структуре. 3. Учитывает как особенности индустриального производственного процесса, так и необходимость повышения производительности управленческого труда через специализацию. 4. Построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, каждый работник подчинен только одному руководителю, т. е. формально соблюдается принцип единоначалия. | 1. Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации - «функциональная близорукость». 2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и функциональными подразделениями - проблема отсутствия механизма горизонтальной координации деятельности функциональных служб, вследствие чего чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали. 3. Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»). |
Дивизиональные организационные структуры управления возникли в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении такими организациями становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Виды дивизиональных структур (продуктовой, ориентированной на покупателя, региональной) представлены на рисунке 3.5.
Рисунок 3.5 – Дивизиональные организационные структуры управления
Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для организации в целях обеспечения ее стратегических планов.
Достоинства и недостатки дивизиональных оргструктур управления приведены в табл. 3.5.
Таблица 3.5 – Достоинства и недостатки дивизиональных оргструктур управления
Достоинства | Недостатки |
1. Большая степень самостоятельности управленческого персонала повышает степень их ответственности за производство. 2. Более широкий круг знаний управленческого персонала. Хорошие условия для подготовки руководителей высшего звена. 3. Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде. 4. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу. 5. Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. | 1. Может иметь место дублирование деятельности. Это случается из-за слабых информационных связей между подразделениями. 2. Недостаточное общение между специалистами различных подразделений. 3. Слабые связи с головным предприятием, в результате чего оно часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими. |