Проекты снижения затрат: описание альтернатив и расчет экономического эффекта. Управление операционной эффективностью Регламент повышения операционной эффективности
Сообщение о существенном факте "О проведении заседания совета директоров эмитента и его повестке дня"
1. Общие сведения
1.1. Полное фирменное наименование эмитента (для некоммерческой организации - наименование): Открытое акционерное общество "Российские железные дороги"
1.2. Сокращенное фирменное наименование эмитента: ОАО "РЖД"
1.3. Место нахождения эмитента: 107174, г. Москва, ул. Новая Басманная, д. 2
1.4. ОГРН эмитента: 1037739877295
1.5. ИНН эмитента: 7708503727
1.6. Уникальный код эмитента, присвоенный регистрирующим органом: 65045-D
1.7. Адрес страницы в сети Интернет, используемой эмитентом для раскрытия информации: http://www.e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=4543
2.1. Дата принятия членом совета директоров эмитента решения о проведении заседания совета директоров эмитента: 18.12.2017.
2.2. Дата проведения заседания совета директоров эмитента: 18.12.2017.
2.3. Повестка дня заседания совета директоров эмитента:
1. Об утверждении решения о дополнительном выпуске обыкновенных именных бездокументарных акций ОАО "РЖД".
2. Об утверждении порядка согласования с Министерством Российской Федерации по развитию Дальнего Востока инвестиционных программ (планов) по развитию инфраструктуры, реализуемых ОАО "РЖД" на территории Дальневосточного Федерального округа.
3. Об утверждении Регламента повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов ОАО "РЖД".
При кажущемся обилии бизнес-концепций в мире существует не так уж много систем менеджмента, которые предлагают реальные методики повышения эффективности. Одним из признанных в мировой практике способов повышения операционной эффективности предприятий без значительных финансовых вложений является концепция Lean production, в русской версии перевода «Бережливое производство»
Цели семинара:
- сформулировать генеральную линию для снижения издержек без ущерба для качества
- научиться выявлять в любых процессах любые из семи типов потерь, видеть взаимосвязи между типами потерь
- научиться выявлять направление операционных улучшений, обеспечивать на практике реализацию политики «непрерывных операционных улучшений»
- использовать «цикл кайдзен»
- организовывать решение проблем за минимально возможное время
Методы проведения:
Теория, много практических занятий, кейсы, обратная связь и персональные рекомендации
Программа:
Управление эффективностью компании
- Компоненты системы Business Performance Management (BPM)
- Драйверы (направления) повышения операционной эффективности
- Потенциал инициатив, направленных на эффективное использование активов, сокращение затрат, борьбу с потерями
- Использование проектов ускорителей в целях повышения эффективности компании. Примеры проектов ускорителей в условиях кризиса
Ключевые понятия, принципы бережливого производства. Примеры реализации
- Принцип понимания ценности. Формирование ценностного предложения
- Принцип выявления и оптимизации потока создания ценности. Концепции APQP, QFD
- Принцип борьбы с потерями. Виды потерь
- потери из-за перепроизводства
- потери времени из-за ожидания
- потери при ненужной транспортировке
- потери из-за лишних этапов обработки
- потери из-за лишних запасов
- потери из-за ненужных перемещений
- потери из-за выпуска дефектной продукции
- нереализованный творческий потенциал персонала
- Принцип потока изделий. Картирование потока создания потребительской ценности
- Принцип постоянного совершенствования. Раскрытие творческого потенциала персонала
Практика:
Оценка возможных инициатив, проектов, которые целесообразно реализовать в компаниях участников с использованием инструментов бережливого производства
Построение для компаний участников дерева целей, которые необходимо достигнуть в результате внедрения проектов бережливого производства
- Организация проектов с использованием инструментов бережливого производства. Примеры использования инструментов. Разработка планов реализации проектов
Картирование потока создания ценности (value stream mapping)
- Цели, задачи, основные принципы картирования потока создания ценностей
- Карты потока создания ценности - Value Stream Map (VSM). Использование карт VSM для поиска и сокращения скрытых потерь
- Основные этапы и содержание процесса разработки карты VSM
- Перечень данных необходимых для разработки карты VSM
- Минимизация скрытых потерь. Особенности перехода от существующей карты VSM (как есть) к оптимизированной карте VSM (как должно быть)
- Типичные ошибки при картировании потока ценностей и минимизации потерь
- Примеры различных карт VSM российских, зарубежных компаний и решений, направленных на минимизацию скрытых потерь
Практика:
Разработка программы внедрения проекта «Картирование потоков создания ценностей»
Разработка карты VSM для производственных процессов слушателей. Поиск решений, направленных на сокращения потерь
Система организации и рационализации рабочих мест 5S на производстве и в офисе
- Принципы построения системы организации и рационализации рабочих мест 5S
- Эффект от внедрения системы 5S
- Этапы внедрения системы 5S
- Сортировка
- Рациональное расположение
- Регулярная уборка. Содержание в чистоте
- Стандартизация
- Дисциплина и совершенствование
- Анализ проектов по организации и рационализации рабочих мест 5S, реализованных зарубежными и российскими компаниями
Практика:
Разработка плана проекта по внедрению системы 5S на производстве и в офисе
Визуализация. Примеры решений по визуализации
- Оконтуривание
- Цветовая маркировка
- Цветовая индикация оборудования
- Метод дорожных знаков
- Разметка
- Графические рабочие инструкции. Проекты на одном листе
- Визуализация планирования и контроля
- Примеры решений по визуализации, реализованных на российских и зарубежных компаниях.
- Примеры визуализации на базе решений Process Intelligence (PI)
Практика:
Разработка плана проекта по визуализации планирования ремонтных работ, работ по улучшению процессов
Метод предотвращения ошибок Покэ-Ека (Poka-Yoka)
- Семь принципов метода предотвращения ошибок Poka-Yoka
- Организация работы в командах
- Минимизация коренных причин проблем. Метод 5 почему?
- Метод анализа причинно-следственных связей. Диаграмма Исикавы
- Особенности применения проактивного и реактивного методов предотвращения ошибок
- Метод анализ видов и последствий отказов - Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)
Практика:
Рассмотрение практических примеров применения метода 5 почему и диаграммы Исикавы
Организация работы групп анализа по сокращению брака, сокращению простоев оборудования, снижению аварийных ремонтов
Рассмотрение практических примеров применения метода FMEA
Использование концепции Enterprise Asset Management (EAM) в целях эффективного использования активов (оборудования, транспортных средств) предприятия
- Принципы повышения эффективности использования оборудования на базе концепции EAM
- Возможности EAM - систем по применению инструментов бережливого производства
- Стратегии технического обслуживания и ремонтов оборудования (ТОиР)
- Использование принципов бережливого производства при выборе стратегии ТОиР
- Виды ремонтов. Анализ достоинств и недостатков
- Анализ рисков и динамики эксплуатационных затрат на протяжении всего жизненного цикла
- Система анализа общей эффективности работы оборудования. Общаяэффективность оборудования - Overall Equipment Effectiveness (OEE)
- Особенности бюджетирования ТОиР. Критичное оборудование. Применение стандартов АВПКО в целях оптимизации бюджетов на ТОиР
Практика:
Анализ западных и российских EAM-систем
Система постоянных улучшений «Кайдзен»
- Ключевые принципы кайдзен
- Организация постоянного совершенствования процессов
- Ориентация на клиентов
- Открытое признание проблем
- Создание рабочих команд.
- Управление проектами при помощи команд функционального совершенства и меж функциональных команд
- Делегирования ответственности
- Анализ на основе фактов
- Распределение обязанностей кайдзен-менеджеров
- Базовые статистические методы анализа качества
Практика:
Применение на практике методов статистического анализа
Оптимизация и стандартизация бизнес и производственных процессов, процедур
- Принципы стандартизации процессов
- Рассмотрение этапов стандартизации процессов: моделирование, регламентация, аудит, оптимизация
- Подходы оптимизации процессов: последовательные улучшения, реинжиниринг
- DMAIC- структурированный подход оптимизации процессов
- Инструмент определения неэффективности процесса - ГЕМБА
- Описание процессов на базе диаграммы SIPOC
- Анализ примеров описания процессов, организованных ведущими зарубежными и отечественными компаниями
Практика:
Разработка типового процесса на базе диаграммы SIPOC
Стандартные Операционные Процедуры (СОП)
Цели, задачи, компоненты СОП
Анализ примеров СОП, применяемых зарубежными и отечественными компаниями
Разработка формата стандартной операционной процедуры для компании слушателей
Разработка плана проекта по внедрению СОП на предприятии
Система всеобщего обслуживания оборудования (Всеобщая Эксплуатационная Система) - ТРМ
- Цели, задачи, принципы TPM
- Направления развертывания TPM
- Направления развертывания самостоятельного обслуживания оборудования
- Этапы и содержание работ по самостоятельному обслуживанию оборудования
- Стандартизация производственных операций
- Аварийные ситуации, опасное поведение. Принцип снижения травматизма Хайнриха
- Обеспечение безопасности при техническом обслуживании
- Работа по прогнозированию опасности
Практика:
Разработка плана проекта по внедрению системы всеобщего обслуживания
Борьба с основными видами потерь. Программы сокращения затрат
- Анализ видов потерь
- Организация работы рабочих групп по оценке и минимизации потерь
- Анализ инструментов, направленных на сокращение потерь
- Примеры инициатив по борьбе с потерями реализованные в западных и российских компаниях
- Использование системы управления рисками в целях снижения потерь
- Анализ методов управления рисками
- Управление рисками при работе с подрядчиками
Опыт зарубежных и российских компаний по внедрению проектов «Бережливое производство»
- Внедрение проекта «Бережливое производство» в транспортных подразделениях. Примеры внедрения зарубежных и российских компаний
- Внедрение проекта «Бережливое производство» в производственных подразделениях. Примеры внедрения зарубежных и российских компаний
- Внедрение проекта «Бережливое производство» в ремонтных подразделениях. Примеры внедрения зарубежных и российских компаний
- Внедрение проекта «Бережливое производство» в офисе
Повышение вовлеченности персонала в процессе внедрения решений бережливого производства
- Методы преодоления сопротивления персонала изменениям
- Принципы сбалансированного предложения
- Виды мотивации. Разработка системы мотивации на базе KPI
- Мотивация персонала на базе проектного подхода
- Мотивация и вовлечение персонала в процесс непрерывных улучшений
Практикум:
Разработка системы мотивации для персонала участвующего в проектах по внедрению решений бережливого производства
Разработка системы KPI для подразделений компаний слушателей
Подходы к внедрению бережливого производства
- Типичные ошибки при подготовке и внедрении решений бережливого производства
- Основные этапы внедрения
Практика:
Разработка для компаний слушателей перечня мероприятий направленных на сокращение затрат и скрытых потерь
Разработка плана внедрения бережливого производства для компании слушателей
Операционная эффективность
Операционная эффективность является важной задачей для динамичного развития компании и достижения качественного и эффективного сервиса, отвечающего требованиям клиентов организации в условиях роста конкуренции.
Производственная эффективность предприятия включает в себя несколько стратегий и приемов, применение которых нацелено на своевременное предоставление покупателям качественных товаров и услуг при минимальных затратах для предприятия. К ее общим аспектам относятся использование ресурсов, производство, распространение товаров, управление запасами, а важнейшие факторы определяет направление бизнеса, например, выпуск продукции, дистрибьюторская деятельность, розничная торговля. Чтобы успешно конкурировать с крупными компаниями, которые имеют преимущества в виде эффекта масштаба и большей переговорной силы, малому бизнесу необходимо постоянно работать над повышением производственной результативности.
Производственная эффективность - использование ресурсов
Оптимальное использование ресурсов и устранение потерь в процессе выпуска товаров и в других видах деятельности компании – главные показатели повышения результативности предприятия. С точки зрения работы персонала под этим понимается достижение наивысшей результативности труда работников на производстве или в сфере продаж. С другой стороны, получение максимальной прибыли от финансовых инвестиций в производство и эффективного использования сырья также являются одними из ключевых показателей оптимизации операций компании. Достижение оптимальных показателей себестоимости продукции и уровня накладных расходов – важнейший аспект формирования высокой нормы прибыли.
Мы разрабатываем процессы и помогаем определить оптимальные ресурсы, необходимые для производства и доставки товаров и услуг с целью достижения качественного и эффективного сервиса, отвечающего требованиям клиентов организации.
Операционная эффективность -
внешний эффект ключевых производственных задач
Повышение эффективности производства, предприятия
Повышение результативности предприятия, специализирующегося на изготовлении продукции невозможно без основной составляющей - эффективного процесса выпуска продукции. Он включает в себя оптимизацию работы оборудования, производственных процессов и работы персонала с тем, чтобы добиться максимальных объемов производства качественной продукции при некотором количестве капитала в заданный период времени.
Многие производители вкладывают средства в обучение персонала новым методам работы согласно концепции бережливого производства. Это позволяет выявить источники потерь на разных этапах производственного процесса и устранить этапы или отдельные операции, которые не несут вклад в прибыльность работы компании. Последнее, в свою очередь, увеличивает доходность сделок с дистрибьюторами и дает возможность приносить наибольшую пользу потребителям.
Повышение результативности деятельности организации и консультирование по вопросам производственной деятельности и ее функций поддержки является одной из ключевых специализаций SCM Consult.
Повышение операционной эффективности организации - распространение продукции
Эффективное распространение товаров – важный аспект как для производителей, так и для предприятий оптовой и розничной торговли. Более того, организации, работающие в рамках одного дистрибьюторского канала, объединяют усилия для достижения более высокого уровня распределения продукции благодаря различным методам управления цепями поставок. Для поиска наиболее эффективных способов транспортировки товаров от производителя к предприятию оптовой торговли и от оптовика в магазины розничной торговли выполняется анализ с применением программных средств.
Эффективная маршрутизация и планирование доставки являются общими аспектами эффективной дистрибуции. Некоторые организации прибегают к необычным способам устранения потерь и источников неэффективности. Так, не конкурирующие предприятия совместно используют грузовое пространство автомобилей для попутной транспортировки товаров, избегая таким образом потерь от передвижения не полностью загруженного транспортного средства.
Повышение производственной эффективности - управление запасами
Управление запасами является ключевым аспектом для всех участников канала распределения. Многие дистрибьюторские каналы уже перешли на новые методы работы согласно концепции «Точно в срок». Ресейлеры и торговые посредники стремятся к тому, чтобы в наличии их фирмы было ровно столько запасов, сколько необходимо для удовлетворения сиюминутного спроса.
Избыточные запасы приводят к дополнительным затратам на управление, перемещение, а иногда и на утилизацию. Поэтому производители должны внимательно относиться к тому, чтобы производить тот объем, который соответствует спросу. Торговые посредники покупают тот объем, который рассчитывают быстро продать. Чтобы в то же время не возникла нехватка запасов, что чревато потерей покупателей, компаниям приходится удерживать это тонкое равновесие.
Услуги по повышению операционной эффективности
Услуги по сегментированию и классифицированию конкурентных факторов производства (OWC – Order winning criteria & OQ – Order qualifiers).
Услуги по разработке стандартных операционных процедур компании (SOP – Standart Operations Procedures) в рамках корпоративной и маркетинговой стратегий организации.
Картирование процессов и выбор оптимальных схем.
Услуги управлению мощностями и узкими местами в производственных процессах компании.
SPC (Statistical Process Control) – статистическое управление мощностями, FMEA – Failure Mode & Effects Analysis анализ видов и последствий отказов, Six Sigma.
Услуги по разработке и внедрению операционной стратегии.
Подготовка анализов разрывов (Gap analysis) между рынком и операционной деятельностью организации, идентификация ключевых проблем и определение путей улучшения результативности.
Услуги по внедрению технологий бережливого производства Lean, 6 Sigma, JIT (Just-In-Time), Kaizen , и дру гих методов улучшения процессов.
Определение целевых параметров (KPI) в рамках ключевых операционных задач, таких как себестоимость, надежность, гибкость, качество и оперативность.
Услуги по планированию спроса и товарных запасов.
Работа с операционным персоналом.
Внедрение мониторинга результативности.
TQM (Total Quality Management) – комплексное управление качеством
Повышение операционной эффективности является для российских компаний важнейшей задачей, носящей фундаментальный характер. Ее реализация позволит им значительно поднять уровень производительности и конкурентоспособности. Вопросы операционной эффективности должны постоянно быть в центре внимания каждого руководителя. Повышение эффективности - это непрерывный процесс, требующий глубокого анализа и переосмысления на каждом этапе развития компании. Чтобы добиться в этом успеха, российские компании должны принципиально улучшить навыки организации производства. Повышение эффективности должно стать естественным стремлением каждого сотрудника, неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Такой подход позволит компании сохранять лидерство и выходить на новые рубежи.
Мы включили в этот номер статьи, обобщающие передовой международный опыт в тех сферах, к которым российские компании проявляют активный интерес. Хотелось бы обратить особое внимание на две публикации.
Статья «Образцовые фабрики: путь в будущее» рассказывает о разработанной компанией McKinsey инновационной методике развития функциональных и управленческих навыков у руководителей и рядовых специалистов. Суть подхода состоит в следующем: в специально спроектированных и построенных для целей обучения цехах устанавливаются производственные линии, которые можно модифицировать и настраивать, постепенно повышая эффективность моделируемого производства в процессе обучения. Таким образом обучающиеся совместно с инструкторами учебного центра могут на практике внедрять усовершенствования, постепенно налаживая идеальный производственный процесс и тем самым получая опыт применения различных методов бережливого производства.
Совместно с партнерами - крупными университетами и международными компаниями - McKinsey создала несколько таких учебных центров по всему миру: в Германии, Франции, США, Китае, Сингапуре, Италии, Нидерландах. Аналогичный проект реализуется сейчас и в России - совместно с ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» и Уральским федеральным университетом при поддержке Министерства образования РФ. На Образцовой фабрике в Екатеринбурге можно будет смоделировать процессы механической обработки и сборки, процедуры производственного планирования на промышленном предприятии или даже работу банковского филиала и колл-центра. Обучение на фабрике смогут пройти руководители и сотрудники из широкого круга компаний. Ввод фабрики в эксплуатацию планируется в начале 2015 г.
Вторая статья, на которую хотелось бы обратить внимание читателей, - это интервью с директором Департамента по реализации Производственной системы ОАО «Сбербанк» Валентином Морозовым. Программа трансформации Сбербанка - один из ярких примеров успешной программы преобразований, реализуемой в крупной российской компании. Валентин рассказывает о том, как удалось мобилизовать огромную организацию для повышения эффективности, вдохновить рядовых сотрудников отделений, обеспечить устойчивость результатов. Пример Сбербанка лишний раз подтверждает универсальную применимость подходов к повышению операционной эффективности вне зависимости от отрасли и географии. Главное - правильно учесть специфику своей компании (технологии, рынка, бизнес-процессов), сплотить команду руководителей вокруг единой цели и начать преобразования на системной основе.
Разработанный компанией McKinsey подход к устойчивому повышению операционной эффективности предполагает одновременное проведение преобразований в трех направлениях: операционная система, система управления и культура поведения. Отсутствие ожидаемых результатов в любой из этих сфер станет непреодолимым препятствием к успешной реализации всей программы в целом.
Операционная система - это порядок управления активами, ресурсами и персоналом, необходимый для создания потребительской стоимости с минимальными потерями. Например, операционная система производственного предприятия включает такие компоненты и параметры, как стандартные операционные процедуры, правила охраны труда и техники безопасности, схема расстановки оборудования, уровень его загрузки, минимальный уровень складских остатков, нормативная численность персонала.
Организационная структура, механизмы повышения квалификации, постановки целей и мотивации, а также другие элементы системы управления должны соответствовать операционной системе: они должны быть настроены на то, чтобы сделать повышение эффективности постоянным процессом, а не разовым героическим усилием.
Наконец, понимание сотрудниками своей работы, их отношение к ней, их личная мотивация и цели также должны соответствовать принципам повышения эффективности, иначе преобразования дадут лишь временный эффект. Эмоциональное воздействие является обязательным элементом любой программы преобразований: оно необходимо для того, чтобы на всех уровнях компании сотрудники осознавали причины изменений, понимали общее направление движения и были готовы взять на себя обязательства по достижению общей цели.
Повышение операционной эффективности - одна из важнейших задач, стоящих перед руководителями как частных, так и государственных компаний. Сейчас постоянно проводятся конференции и семинары по внедрению принципов бережливого производства и повышению производительности труда, предназначенные для представителей федеральных и региональных органов власти, руководителей отраслевых организаций и крупнейших компаний. Мы надеемся, что опубликованные в этом номере статьи помогут вам еще на несколько шагов приблизиться к достижению поставленных целей и вдохновят вас на дальнейшие преобразования.
Анатолий Ермолов
- партнер McKinsey, Москва
Виталий Клинцов
- управляющий партнер по России McKinsey, Москва
Корпорации – Фонда содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства
1. Общие положения
Настоящий Регламент повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов государственной корпорации – Фонда содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства (далее – Фонд, Регламент) разработан во исполнение подпункта «б» пункта 2 перечня поручений Президента Российской Федерации от 27 декабря 2014 года
№ Пр-3013 и поручений Правительства Российской Федерации от 23 марта 2015 года № ИШ-П13-1818 и от 24 июня 2015 года № ИШ-П13-4148 с учетом Методических указаний по подготовке Регламента повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.
Регламент направлен на организацию непрерывного процесса повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.
Регламент устанавливает порядок разработки, формирования, мониторинга, контроля и утверждения Программы повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов Фонда (далее – Программа).
2. Термины и определения
Для целей настоящего Регламента используются следующие основные понятия:
Инвестиционная деятельность Фонда – инвестирование временно свободных средств Фонда в целях их сохранения и минимизации потерь от обесценивания вследствие инфляции.
Инвестиционная эффективность − максимизация результата (финансового и нефинансового) в рамках инвестиционной деятельности в соотношении с понесенными затратами.
Операционная деятельность Фонда – предоставление финансовой поддержки субъектам Российской Федерации, осуществление информационно-разъяснительной и иной деятельности, направленной на просвещение граждан в сфере жилищно-коммунального хозяйства, содействие в подготовке кадров в сфере жилищно-коммунального хозяйства, обеспечивающая деятельность, а также иная деятельность, направленная на выполнение целей и задач Фонда, установленных законодательством Российской Федерации и Долгосрочной программой деятельности и развития Фонда, утвержденной наблюдательным советом Фонда 29 апреля 2014 года, протокол № 42 (далее – Долгосрочная программа).
Операционная эффективность – отношение достигнутого результата к установленным целям и задачам деятельности при одновременном снижении общих затрат .
Центры затрат – структурные подразделения, за которыми закреплены определенные виды операционной деятельности или отдельные направления (мероприятия), в соответствии с которыми осуществляются затраты, и в отношении которых могут быть конкретизированы цели повышения эффективности и снижения расходов.
Ключевой показатель эффективности (КПЭ) – показатель достижения запланированных результатов, используемый для определения эффективности Программы в целом и отдельных мероприятий в рамках Программы, поддающийся количественному измерению и являющийся значимым с точки зрения целей и задач Фонда.
3. Нормативная и иная документация
При разработке Регламента использованы следующие документы:
− Федеральный закон от 21 июля 2007 года № 185-ФЗ «О Фонде содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства» (далее – Федеральный закон);
− Федеральный закон от 12 января 1996 года № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях »;
− Федеральный закон от 18 июля 2011 года № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц»;
− Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года № 600 «О мерах по обеспечению граждан Российской Федерации доступным и комфортным жильем и повышению качества жилищно-коммунальных услуг»;
− Государственная программа Российской Федерации «Обеспечение доступным и комфортным жильем и коммунальными услугами граждан Российской Федерации» (утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 15 апреля 2014 года № 323);
− постановление Правительства Российской Федерации от 21 декабря 2011 года № 1080 «Об инвестировании временно свободных средств государственной корпорации, государственной компании»;
− постановление Правительства Российской Федерации от 21 февраля 2013 года № 147 «О порядке предоставления в 2013-2017 годах субсидий в виде имущественных взносов Российской Федерации в государственную корпорацию – Фонд содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства и об особенностях предоставления финансовой поддержки субъектам Российской Федерации» (далее – постановление Правительства Российской Федерации № 147);
4.1.5. Финансирование расходов на обеспечение деятельности Фонда осуществляется в соответствии с Федеральным законом № 185-ФЗ. Размер средств, необходимых для обеспечения деятельности Фонда, ежегодно устанавливается наблюдательным советом Фонда.
5. Условия разработки и реализации Программы
5.1. Целью Программы является организация непрерывного процесса повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.
5.2. Разработка Программы, а также внесение изменений в нее, осуществляются на основании предложений, поступивших от структурных подразделений Фонда по соответствующим направлениям их деятельности и/или мероприятиям.
5.3. Программа формируется в соответствии с целями и задачами деятельности Фонда, установленными Федеральным законом № 185-ФЗ и Долгосрочной программой, по следующим основным направлениям:
− инвестиционная деятельность;
− рассмотрение представленных субъектами Российской Федерации заявок на предоставление финансовой поддержки за счет средств Фонда на переселение граждан из аварийного жилищного фонда, проведение капитального ремонта многоквартирных домов , модернизацию систем коммунальной инфраструктуры, принятие решений о соответствии заявок и прилагаемых к заявкам документов требованиям, установленным Федеральным законом № 185-ФЗ, предоставление финансовой поддержки за счет средств Фонда на основании заявок;
− мониторинг реализации региональных программ и выполнения предусмотренных Федеральным законом № 185-ФЗ условий предоставления финансовой поддержки за счет средств Фонда;
− методическое обеспечение подготовки субъектами Российской Федерации заявок и прилагаемых к заявкам документов
− информационно-разъяснительная деятельность;
− содействие в подготовке кадров в сфере жилищно-коммунального хозяйства;
− управление персоналом и противодействие коррупции;
− осуществление закупок и обеспечение функционирования Фонда;
− иные направления деятельности, эффективность и снижение расходов по которым могут быть признаны значимыми с точки зрения целей и задач Фонда.
Мероприятия по повышению эффективности инвестиционной деятельности выделяются в Программе отдельно.
5.4. Программа должна включать в себя следующие элементы:
− оценку текущего состояния инвестиционной и операционной эффективности;
− принятую для целей реализации Программы классификацию затрат по направлениям (статьям) расходов, центрам затрат (структурным подразделениям или мероприятиям), а также по иным принципам, применение которых будет признано целесообразным с точки зрения контроля за расходами и управления ими;
− приоритеты и риски, связанные с управлением затратами на плановый период;
− КПЭ отдельных мероприятий и Программы в целом. КПЭ устанавливаются исходя из необходимости повышения эффективности и снижения расходов Фонда. КПЭ мероприятий в рамках Программы могут включаться в систему КПЭ структурных подразделений. КПЭ Программы устанавливается исходя из необходимости сокращения расходов в объеме, не меньшем, чем предусмотрено Долгосрочной программой.
При оценке КПЭ, основанных на сравнении показателей текущего и прошлого периодов, должен соблюдаться принцип сопоставимости данных, при котором составляющие показателей, имевшие место в текущем периоде, но отсутствовавшие в прошлом, учитываться не должны. Состав, конкретное содержание и значения КПЭ определяются на ежегодной основе.
5.5. Каждое мероприятие Программы должно включать в себя описание мероприятия, периодичность (сроки) его исполнения, требуемый объем финансовых ресурсов на реализацию мероприятия (при наличии), планируемый экономический эффект (снижение расходов, увеличение производительности труда и т. п.), способы оценки достигнутых результатов, ответственное структурное подразделение и планируемый КПЭ.
5.6. В случае если на мероприятия Программы предполагается выделение финансовых ресурсов, не предусмотренных действующими документами Фонда (финансовый план (бюджет) и смета административно-хозяйственных расходов), то одновременно с планированием таких мероприятий Программы необходимо проводить предусмотренные мероприятия по внесению изменений в соответствующие документы.
5.7. С целью формирования и актуализации Программы, а также мониторинга ее реализации в Фонде создается рабочая группа по эффективности, в состав которой входят работники прямого подчинения генеральному директору и руководители структурных подразделений. Руководитель рабочей группы назначается из числа заместителей генерального директора.
Функциями рабочей группы являются:
− рассмотрение предложений по повышению эффективности и снижению расходов и формирование Программы;
− ежегодный контроль реализации запланированных мероприятий Программы.
Правление Фонда утверждает сформированную рабочей группой по эффективности Программу на соответствующий период.
5.8. Ответственность за разработку и реализацию отдельных мероприятий Программы несут работники прямого подчинения генеральному директору и руководители структурных подразделений Фонда, за которым закреплены функции, соответствующие перечисленным направлениям.
6. Описание процесса формирования Программы
6.1. Программа формируется и утверждается ежегодно.
6.2. Генеральный директор Фонда с целью инициации формирования/актуализации Программы издает приказ о разработке/актуализации Программы на соответствующий календарный год, которым должны быть определены:
− состав и руководитель рабочей группы по эффективности;
− сроки подготовки структурными подразделениями Фонда перечня мероприятий для включения в Программу;
− структурное подразделение, ответственное за сбор и обобщение предложений в рамках формирования Программы;
− структурное подразделение, ответственное за мониторинг хода реализации мероприятий Программы и достижения КПЭ, предусмотренных Программой.
6.3. Структурные подразделения Фонда в установленные сроки направляют в ответственное структурное подразделение перечень мероприятий по повышению эффективности и сокращению расходов на соответствующий календарный год, в который включаются:
− оценка текущего состояния эффективности выполняемых функций;
− определение приоритетных направлений для совершенствования операционной деятельности;
− факторы, оказывающие влияние на операционную эффективность;
− объем финансовых ресурсов, необходимых на реализацию мероприятий (при необходимости);
− планируемый экономический эффект от реализации мероприятий;
− возможность формирования КПЭ для планируемых мероприятий.
6.4. Ответственное структурное подразделение Фонда на основании предоставленной информации обеспечивает:
− подготовку сводной информации о планируемых мероприятиях для включения в Программу;
− формирование проекта Программы для его рассмотрения рабочей группой по эффективности;
− проведение сравнительного анализа достижения целей и выполнения запланированных мероприятий по реализации Программы с последующим рассмотрением результатов анализа рабочей группой по эффективности;
− формирование отчетов по повышению эффективности и снижению расходов для рассмотрения правлением и наблюдательным советом Фонда.
7. Ответственность
Ответственность за реализацию Программы и ее результаты, выраженные в достижении КПЭ Программы в целом и КПЭ отдельных мероприятий, устанавливаются в соответствии с Положением об оплате труда работников Фонда.
8. Мониторинг и контроль
8.1. С целью оценки выполнения Программы организуется система мониторинга и контроля за ходом реализации мероприятий, предусмотренных Программой.
8.2. Полномочия по мониторингу за ходом реализации Программы и достижению КПЭ закрепляются за структурным подразделением Фонда, определяемым генеральным директором.
8.3. Информацию о ходе реализации мероприятий Программы и достигнутых КПЭ структурные подразделения ежеквартально направляют в ответственное структурное подразделение, определенное в соответствии в п.8.2 настоящего Регламента, которое обрабатывает, обобщает и направляет полученную информацию руководителю рабочей группы по эффективности и генеральному директору.
8.4. Оценка хода реализации Программы осуществляется на основе соответствующих КПЭ.
8.5. Контроль за реализацией Программы осуществляют правление Фонда, генеральный директор и рабочая группа по эффективности.