Маркетинг как инструмент управления компанией. Управление маркетингом на корпоративном и функциональном уровнях Управление маркетингом на корпоративном уровне портфельные стратегии

Общая характеристика корпоративных маркетинговых стратегий

Определение 1

Маркетинговая стратегия – это комплекс действий для достижения маркетинговых целей.

Выделяют три уровня стратегий маркетинга:

корпоративный;
функциональный;
инструментальный.

Корпоративные маркетинговые стратегии выявляют метод рыночного взаимодействия и согласования возможностей и требований компаний. Эти стратегии способствуют решению задач, которые связаны с процессом повышения объемов бизнеса, созданием новых направлений деятельности, стимулирования инициативы и креативных идей персонала по глубокому изучению потребностей потребителей и удовлетворению их желаний.

Именно корпоративные стратегии определяют пути эффективного применения ресурсов компании для удовлетворения потребностей целевой аудитории.

Выделяют три вида корпоративных маркетинговых стратегий:

портфельные стратегии;
стратегии роста или развития;
конкурентные стратегии.

Портфельные стратегии

Данный тип корпоративной маркетинговой стратегии позволяет рационально решать вопросы управления различными направлениями деятельности компании с позиции их места и роли в удовлетворении потребностей рынка, а также инвестиций в каждую сферу.

Определение 2

Портфельные стратегии – это способы деления ограниченных ресурсов между бизнес-единицами компании, с использованием критериев привлекательности сегментов рынка и потенциальных возможностей каждого подразделения.

При разработке портфельных стратегий используются в основном два аналитических инструмента: матрица BCG и матрица McKinsey.

В основе матрицы БКГ лежит модель ЖЦТ, в рамках которой товар проходит 4 этапа развития:

выход на рынок – это товар – «дикие кошки» или «трудные дети»;
рост – это товар – «звезда»;
зрелость – это товар «дойная корова»;
спад – это товар – «собака».

Замечание 1

Матрица БКГ выявляет роль каждого направления деятельности организации по отношению к двум переменным: темп роста рынка и относительная доля компании на рынке.

Суть модели состоит в том, что важными факторами для определения стратегии маркетинга являются темпы роста объемов продаж товаров на рынке и их соответствующая доля.

Оценка продуктового портфеля компании позволяет не только узнать положение каждого товара относительно конкурирующих аналогов, но и рассмотреть возможности увеличения доли данного товара в общем потоке финансовых поступлений.

На основе матрицы Бостонской консалтинговой группы можно принять ряд стратегий по каждой товарной группе в портфеле.

Рисунок 2. Маркетинговые стратегии для категорий товаров по модели БКГ. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Матрица McKinsey (Маккинзи) была разработана совместно с компанией Дженерал Электрик. Она основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной силе бизнес-единице компании. При изучении каждого рынка вначале определяются факторы, которые соответствуют специфике рынка, далее следует их объективная оценка в трех уровнях: низкий, средний и высокий. Поэтому в отличие от модели БКГ матрица Маккинзи сроится в формате 3х3.

Основными вариантами стратегий согласно данной матрицы являются:

инвестировать в бизнес для удержания позиции на рынке и следовать за его развитием;
инвестировать для улучшения позиции, переходя по матрице вправо в сторону роста конкурентоспособности;
инвестировать для восстановления утерянной позиции;
уменьшить уровень вложений для «сбора урожая от продажи бизнеса.

Стратегии роста

Замечание 2

Стратегии роста или развития позволяют получить ответы на вопросы: в каком направлении следует развиваться компании, чтобы соответствовать требования рынка и достаточно ли для этого собственных ресурсов или необходимы внешние инвестиции либо диверсификация деятельности.

Различают две группы стратегий: внутреннего роста и внешнего роста.

В рамках стратегии внутреннего роста выделяют стратегии концентрированного роста:

стратегия усиления позиции на рынке;
стратегия развития рынка;
стратегия развития продукта.

Первая стратегия предполагает направление действий компании на завоевание лучших позиции с определенным товаром. Эта стратегия требует больших маркетинговых усилий. Компания может попытаться установить контроль над действиями конкурирующих фирм. Такая ситуация имеет место при горизонтальной интеграции.

Стратегия развития рынка включает движение предприятия в новые сегменты рынка, при этом продуктовый портфель не меняется.

Стратегия разработки нового товара или развития продукции предполагает рост за счет производства принципиально нового товара для сбыта на существующем рынке.

Стратегии внешнего роста реализуются путем слияний, поглощений, покупки или образования совместных компаний. Это может быть договоренность или соглашение с предприятиями, которые находятся в начале или в конце цепочки создания ценности для потребителей.

К стратегиям внешнего роста относят:

стратегия интегрированного роста;
стратегия диверсифицированного роста.

Стратегия интегрированного роста предполагает два направления: горизонтальная и вертикальная интеграция. При реализации первой стратегии компания покупает или сливается с главным конкурентом или другой компанией в цепочке создания ценности. Вторая стратегия - расширение компании в направлениях деятельности, которые связаны с продвижением товара на рынок, его сбыта конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и с поставкой сырья или услуг (обратная вертикальная интеграция).

Стратегия диверсифицированного роста реализуется в случае невозможности развития компании на конкретном рынке с определенным товаром в рамках одной отрасли. Она подразделяется на три стратегии:

стратегия центрированной диверсификации (концентрической диверсификации);
стратегия горизонтальной диверсификации;
стратегия конгломеративной диверсификации.

Первая стратегия основана на поиске и применении дополнительных производственных возможностей для создания новых товаров. В рамках реализации второй стратегии осуществляется поиск возможностей роста на текущем рынке за счет сбыта новой продукции, требующей новой технологии. Третья стратегия предполагает расширение компании за счет изготовление технологически не связанных с уже выпускающей продукцией новых товаров.

Конкурентные стратегии

Замечание 3

Конкурентные стратегии позволяют обеспечить компании конкурентные преимущества на рынке за счет привлечения потенциальных клиентов и выбрать эффективную политику по отношению к конкурирующим предприятиям.

Выделяют три вида конкурентных стратегий по М. Портеру:

лидерство в издержках;
дифференциация;
фокусирование или концентрация.

Первая стратегия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ за счет низких издержек и соответственно боле низкой себестоимости по сравнению с конкурирующими компаниями. Предприятие способно производить продукты эффективнее, чем конкуренты. Главным является контроль затрат, качеству, сервису уделяется меньше внимания.

Противоположной стратегией является дифференциация, которая направлена на изготовление уникальной продукции. Такая продукция создается по требованиям потребителей, которые не желают приобретать стандартные товары и готовы платить за уникальность.

Стратегия фокусирования или узкой специализации предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы деятельности с ограниченным кругом потребителей. Рыночная ниша определяется исходя из географической уникальности, особых требований к применению и эксплуатации продукции или других уникальных характеристик.

Тема 2. Управление маркетингом на корпоративном уровне

Миссия компании может меняться по мере изменения её бизнес-портфеля, введения в него новых видов продукции, по мере её выхода на новые рынки.

Определяя или переопределяя миссию необходимо детерминировать роль компании, ответив на вопросы: Что представляет собой её бизнес? Кто её клиент? Что представляет ценность для клиента? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес? ()

Определив места всех СБЕ в матрице следует проанализировать бизнес-портфель. Сбалансированный портфель должен иметь как можно меньше «собак», побольше «звезд» и «дойных коров». При балансировании портфеля следует определить цели, стратегии и бюджет каждой СБЕ. Выделяют следующие стратегии.()

Существует несколько вариантов увеличения объема сбыта. Некоторые из них предполагают переработку всех элементов маркетинга. Можно увеличивать продажу существующего товара на сегодняшнем рынке. Такая стратегия может быть названа стратегией проникновения на рынок. В этом случае отгружается больший объем продукции тем же или новым потребителям. Например, кабельный завод, реализующий свою продукцию железной дороге (по всей стране), может рассматривать БАМ как нового потребителя. В качестве альтернативы можно увеличить количество отгружаемой продукции существующим клиентам. ()

Предприятие лидирует если имеет конкурентные преимущества. “Продукция конкурентоспособная – это в подавляющем большинстве продукция новая, то есть отличная от других наличием у неё или дополнительных потребительских характеристик, или преимуществ по стоимостным параметрам”()

Конкурентные стратегии определяются:

Видом конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация).

Сферой достижения конкурентного преимущества (широкая или узкая цель, на которую ориентирована фирма в пределах отрасли).()

1. Каковы основные задачи головной организации?

2. Чем определяется миссия организации? Что она детерминирует? Разработайте пример декларации о миссии компании. ()

Долгосрочное и устойчивое развитие компании базируется на системе стратегического управления, основополагающим элементом которой является корпоративная стратегия. В зависимости от уровня управления в диверсифицированной (многопрофильной) компании различают три уровня стратегий (рис. 2.1):

корпоративная стратегия;
стратегия бизнеса (деловая);
функциональная стратегия.

Рис. 2.1.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая характеризует общее направление роста компании, развития ее производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются компании в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия. В рамках корпоративной стратегии определяется выбор хозяйственных подразделений (стратегических бизнес-единиц), в которые следует направлять инвестиции; решаются вопросы диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменения структуры компании; слияния, приобретения, вхождения в интеграционные структуры и т.д. Например, компания IBM предлагает как программное обеспечение, так и серверы, поскольку каждое направление является стратегически значимым для компании, сформированы соответствующие стратегические бизнес-единицы, а целью корпоративной стратегии является обеспечение долгосрочной согласованной совместной деятельности по этим направлениям.

Стратегии бизнес-линий или деловые стратегии разрабатываются для каждой самостоятельной бизнес-единицы компании с учетом корпоративной стратегии и направлены на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ. Эти стратегии определяют, как компания будет конкурировать на конкретных товарных рынках, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. В недиверсифицированной (однопродуктовой) компании корпоративная стратегия совпадает со стратегией бизнеса.

Обеспечить выполнение корпоративной и деловых стратегий призваны функциональные стратегии - стратегии развития функциональных подразделений компании. На практике в бизнес-единицах компании функциональные подразделения часто дублируются, например, каждая бизнес-единица может иметь свой отдел сбыта, стратегия которого может существенно отличаться от других. Общие функциональные стратегии обеспечивают существенное повышение эффективности бизнес-процессов компании за счет синергетического эффекта. Решение об общих требованиях к таким стратегиям принимается на корпоративном уровне управления компанией.

Стратегия НИОКР определяет направления развития научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности компании в соответствии с корпоративной стратегией и направлениями развития бизнес-единиц; производственная стратегия включает перспективные направления развития производственных процессов и технологий; финансовая стратегия формирует основные принципы управления финансами: источники получения прибыли и инвестиционные направления. Стратегия управления персоналом включает перечень необходимых компетенций сотрудников, принципы найма, обучения и повышения квалификации, а также оплаты и стимулирования труда. Существуют и другие функциональные стратегии.

Стратегия маркетинга - комплекс базовых маркетинговых решений, направленных на достижение генеральной цели компании и исходящих из оценки рыночной ситуации и возможностей компании, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Элементами стратегии являются:

долговременные маркетинговые цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);
технологии маркетинга, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;
ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
система управления маркетингом, обеспечивающая достижение стратегических целей.

Маркетинговая стратегия определяет целевых потребителей (на основе сегментации рынка) и конкурентные преимущества компании (см. параграф 2.3.) на рынке (на основе конкурентного анализа), с учетом которых разрабатывается комплекс маркетинга, который ее детализирует по направлениям товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики (см. гл. 3).

В рамках маркетинговой стратегии разрабатываются и реализуются программы управление брендами. Создание бренда основывается на результатах сегментирования рынка, определении предпочтений целевых потребителей и позиционировании товара, т.е. формировании его особого места в сознании потребителя на фоне конкурентных предложений.

Стратегия маркетинга должна быть направлена па оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибок менеджмента, которые могут привести к снижению эффективности ее деятельности. В рамках стратегии осуществляется последовательное активное влияние па рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей. Маркетинговые стратегии разрабатываются на несколько лет вперед, конкретизируются в проектах, программах, практических действиях и реализуются в процессе их выполнения.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий, соответствующих стратегическим целям организации. Так, в случае ориентации компании на развитие клиентов используются клиентоориентированные стратегии (см. параграф 2.1.), в ситуации, когда компания укрепляет свои конкурентные позиции, используются стратегии обеспечения конкурентного преимущества (см. параграф 2.3.), уровень конкурентности рынка и сила конкурентов определяю!" выбор стратегии конкурентного поведения, при этом компании должны заботиться о своем развитии посредством реализации стратегий развития на внутреннем или международном рынках (см. параграф 2.4).

Как было отмечено в главе 1, маркетинг все более глубоко проникает в систему управления и становится ядром стратегического менеджмента (рис. 2.2). Это связано с тем, что именно маркетинг уделяет внимание ключевому фактору успеха компании - своим потребителям, обеспечивая тем самым создание внешнего конкурентного преимущества.

Выбор целевой группы потребителей имеет ключевое значение для разработки маркетинговой стратегии: стратегия, успешно реализуемая на одном рынке, может быть категорически неприемлема для другого типа потребителей. Процесс сегментирования предшествует любым стратегическим разработкам компании.

Сегмент рынка - однородная совокупность потребителей, одинаково реагирующих на товар и маркетинговые действия.

Сегментация (сегментирование) - процесс разделения рынка на группы потребителей по заранее определенным признакам, позволяет сконцентрировать средства па наиболее эффективном направлении (наиболее привлекательном сегменте).

Сегментация рынка является, как правило, обязательным элементом стратегического маркетинга. Маркетинговое изучение спроса имеет конечной целью его целенаправленное регулирование, а оно будет эффективным, если дифференцировано по различным группам потребителей. О роли сегментации в стратегическом маркетинге говорят цитаты известнейших маркетологов.

"Если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, рынок разобьет на сегменты фирму" (Питер Дойль). "Если вы не мыслите сегментами, значит, вы вообще не думаете" (Теодор Левит).

Пример 2.1

В конце 1970-х гг. компания Canon вела поиски новых рынков сбыта для аппаратов электрографического косвенного копирования.

Изучив размеры офисов различных японских фирм, руководство компании решило обратиться к ранее неохваченному (в том числе и фирмой Xerox) сегменту. Этим сегментом стали небольшие офисы: в их работе пригодились бы фотокопировальные машины, но не те высокоскоростные устройства, которые предлагал рынок. В Салоп были уверены, что недорогие экономичные аппараты будут пользоваться большим спросом. Компания разработала бизнес-концепцию "персонального настольного" копировального устройства, способного не только положить начало новому рынку, но и послужить децентрализации процесса копирования в крупных офисах. Этот самый маленький и легкий копир в мире - продукт поистине революционный - без труда создал новый рынок .

Целевой сегмент (рынок) - сегмент, выбранный в результате исследования рынков сбыта той или иной продукции или услуги, характеризующийся минимальными расходами на маркетинг и обеспечивающий для компании основную долю результата ее деятельности (прибыли или других критериев цели вывода на рынок товара или услуги).

Макросегментация - это разбиение рынка на части в зависимости от типа удовлетворяемой потребности (определение сферы деятельности, выбор базового рынка).

Микросегментация - это выделение целевого сегмента (сегментов) внутри выбранного базового рынка.

Целями сегментации являются:

поиск на рынке тех покупателей, чей спрос компания может удовлетворить сегодня и в долгосрочной перспективе;
определение незанятой рыночной зоны (где нет конкуренции или она слаба);
определение рыночной зоны, где норма прибыли выше средней.
концентрация усилий только на тех покупателях, чьи потребности компания может удовлетворить лучше других.
определение зоны активной покупательской реакции на маркетинговые действия;
исключение тех покупателей, чей спрос могут лучше удовлетворить конкуренты.

Сегментацию проводят чаще всего крупные и средние компании. Малые компании, как правило, ориентируются на рыночную нишу - более узкий участок рынка (сегмент в сегменте), где уникальность (оригинальность) товара или формы обслуживания позволяет фирме быть конкурентоспособной. Как правило, это участки, открывающие перспективы роста для самой компании или неперспективные по емкости для крупных компаний. Ниша называется вертикальной, если товар (товарная группа) удовлетворяет потребности разных групп населения; горизонтальной - если используются различные товары (услуги).

Критериями корректности сегментации принято считать:

измеримость сегмента (возможность измерить характеристики и границы);
доступность сегмента (возможность использовать имеющийся канал товародвижения и приемлемые для компании методы продвижения товара);
выгодность сегмента (большая емкость сегмента на длительную перспективу).

После проведения сегментации необходимо оценить, с одной стороны, насколько полученные сегменты привлекательны для компании, а с другой стороны, сможет ли компания, основываясь на собственных стержневых компетенциях (см. разд. 2.3), создать конкурентоспособное предложение для различных сегментов.

Пример 2.2

Креативное сегментирование может оказать существенную пользу в конкурентной борьбе, поскольку позволяет компании хотя бы временно сконцентрироваться на той части рынка, в которой не существует конкуренции. Французская компания Dапопе создала бренд фруктово-кисломолочных продуктов "Растишка", впервые ориентированный на детей дошкольного и младшего школьного возраста. Несмотря на то, что на российском рынке йогуртов в начале XXI в. было много конкурентов, в детском сегменте "Растишке" первоначально никто не противостоял. И сегодня этот бренд в данном сегменте является ведущим.

Для успешного достижения стратегических целей покупатель должен быть интегрирован в центр процесса планирования деятельности организации. Эта задача решается с помощью комплекса мероприятий стратегического маркетинга, конечной целью которого является разработка клиентоориентированной маркетинговой стратегии, поддерживающей реализацию корпоративной стратегии. Таким образом, маркетинговая стратегия может рассматриваться не только как функциональная стратегия, но и как важнейшая составная часть деловой стратегии.

Клиентоориентированность - это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.

Следует иметь в виду, что термин "клиент" шире, чем "потребитель", и включает также членов бизнес-сообщества: партнеров, реселлеров.

Клиентоориентированная стратегия разрабатывается на основании текущей рыночной ситуации и тенденций, складывающихся па рынке, ее реализация пронизывает различные бизнес-процессы. Особое внимание уделяется процессам управления взаимоотношениями с клиентами: формированию заказа, реализации маркетинговых программ; интерактивному взаимодействию с клиентом, послепродажному сервису и т.д. Операционные процессы, обеспечивающие своевременную доставку продукции и необходимую себестоимость, инновационные (разработка новых и модернизация существующих продуктов) и другие процессы направлены в конечном счете также на удовлетворение потребностей клиентов. Таким образом, практическая реализация клиентоориентированной модели бизнеса имеет характер глобальных изменений в компании, затрагивающих все основные бизнес-процессы, а не только бизнес-процессы, ответственные за взаимодействие с клиентами, - продажи, маркетинг, послепродажный сервис.

Появление концепции управления взаимоотношениями с клиентами стало, но существу, реакцией бизнеса на усложняющиеся запросы клиентов, становящихся все более разборчивыми. Теперь мало продать товар или услугу клиенту, их надо продать правильно: преподнести, проявив осведомленность о предпочтениях клиента, его вкусах, возможностях, упаковав товар или услугу соответствующим образом. Клиент персонализируется, формы и методы работы с ним становятся основой корпоративной бизнес-модели компании. Формируется идеология клиентоориентированности всей компании. Концепция управления взаимоотношениями с клиентами призвана, прежде всего, обеспечить повышение лояльности целевых клиентов компании (рис. 2.2).

Клиентоориентированность становится особенно выгодной при высоком уровне конкуренции, поскольку в случае насыщения рынка товарами стоимость привлечения нового клиента существенно превышает стоимость удержания существующего.

Рис. 2.2.

Реализация клиентоориентированной стратегии связана, как правило, с изменением корпоративной культуры и внедрением специализированных информационных (CRM) систем. Она рассматривает продажи не как отдельный акт, осуществленный конкретным продавцом с конкретным покупателем, но как непрерывный процесс общения, в который вовлечен каждый сотрудник компании, как искусство и науку использования сотрудниками информации о клиенте для приобретения его лояльности и повышения ценности. Цель - строить персональные взаимоотношения с клиентом, независимо от того, какую должность занимает сотрудник, в каком отделе он работает, где находится офис.

Появилось понятие жизненного цикла клиента, включающее этапы от первого контакта и привлечения его внимания к товару (услуге) и заканчивая поддержанием лояльности.

Жизненный цикл клиента - это период времени от момента знакомства потенциального клиента с компанией и ее товаром до отказа клиента от дальнейшего взаимодействия.

Этапы жизненного цикла клиента, представленные на рис. 2.3, характеризуются изменяющимся с течением вре

Рис. 2.3.

мени поведением клиента по отношению к компании. Клиенты вступают во взаимоотношения с компанией и со временем решают - продолжить эти отношения или прекратить их. В любой момент жизненного цикла клиент с той или иной вероятностью может продолжить отношения с компанией.

Накопление информации о взаимодействиях с клиентом позволяет прогнозировать его поведение в течение жизненного цикла и достичь максимальной окупаемости маркетинговых мероприятий, обращаясь к тем клиентам, которые вероятнее всего будут покупать, стараясь сохранить клиентов, у которых угасает интерес, и не тратя средств на клиентов, со стороны которых вероятность покупок мала.

Любая организация должна в первую очередь ответить на пять основных вопросов.

1. Кто мой клиент (его отношение, восприятие, поведение, потребности)?
2. Где, в каком месте происходит контакт клиента с организацией?
3. Является ли предложение организации более привлекательным, чем предложение конкурентов, и почему?
4. Насколько эффективно строятся взаимоотношения с клиентом?
5. Когда и почему эти взаимоотношения прерываются?
6. Во что обходится организации приобретение или потеря таких взаимоотношений?

В условиях современного рынка сместились акценты во взаимоотношениях клиента с компанией: если раньше клиент получал представление о компании на основании ее продукта, то теперь он строит свое отношение к компании в целом - как к партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам - от телефонного звонка до Интернета и личного визита. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными, а формы взаимодействия персонализированными.

Изменилась и "пирамида" ценностей клиента. Типичная стратегия производителя в индустриальной экономике была нацелена на удовлетворение клиента и строилась исходя из следующей "пирамиды" мотивов:

наличие продукта (компания имеет то, что я хочу);
ценность (цена соответствует моим ожиданиям);
удобство (продукт легко получить и использовать);
доверие (я уверен, что продукт надежен и качествен). В эпоху электронной, "новой" экономики высшая цель - лояльность, причем взаимная - не только клиент лоялен к компании, но и компания лояльна к клиенту.

Лояльность- это готовность клиента и компании поддерживать длительные деловые отношения.

Одним из показателей лояльности клиентов - потребителей являются повторные покупки. Например, исследование, проведенное компанией Dell показало, что мотивы, приведшие к повторной покупке через их online-магазин, расположились в следующем порядке:

качество обслуживания;
доставка заказа в срок;
возможность доставки в любое место;
легкость оформления заказа;
широкий выбор продукции у компании;
доступ к полной информации по всем продуктам;
удобная система навигации по сайту;
цена.

Лояльность клиента базируется на высокой степени его удовлетворенности. Удовлетворенные клиенты, многие годы сохраняющие верность единственной обслуживающей компании, как правило, более выгодны, чем новые: компания минимизирует издержки, связанные с их привлечением, удовлетворенные клиенты рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым и менее чувствительны к цене.

Например, П. Дойль приводит следующие данные о том, что лояльные потребители являются ценнейшим активом компании.

1. Если за первый год потребитель приносит предприятию прибыль в 1 тыс. долл. США, за 10 лет сумма возрастет в 50 раз. Это объясняется тем, что лояльные потребители приобретают больше товаров компании, менее чувствительны к повышению цен и приводят за собой других потребителей.
2. Привлечение новых потребителей обходится недешево. Привлечь нового потребителя будет стоить фирме в 3-5 раз дороже, чем удержать существующего. Затраты связаны с проведением маркетинговых исследований, организацией рекламы, продаж и ведением переговоров с потенциальными покупателями.
3. Происходит увеличение числа постоянных потребителей. Ежегодно средняя компания теряет 10% своих потребителей. Если цифра будет снижена вдвое, прибыль увеличится на 85%.
4. "Весьма довольные" потребители обращаются в фирму повторно. Вероятность, что они снова обратятся в фирму, в 6 раз выше по сравнению с вероятностью совершения повторной покупки "просто довольными" потребителями. Кроме того, они расскажут о фирме знакомым.
5. Недовольные потребители обязательно предостерегут от печального опыта своих друзей и знакомых. В среднем один такой потребитель предостережет не менее 14 человек, следовательно, потеря одного потребителя чревата убытками в 10 тыс. долл. США в течение жизненного цикла покупателя, а общие убытки, возможно, окажутся в 14 раз больше.
6. Самые недовольные потребители не высказывают своих претензий. Они поделятся своим неудовольствием со знакомыми и друзьями, 4% из них подадут жалобу на фирму. На каждого потребителя, высказавшего претензии фирме, приходится еще 26 человек, имевших с ней проблемы, и 6 столкнувшихся с серьезными трудностями при обращении в фирму.
7. Удовлетворительный ответ на претензии только повышает лояльность потребителей. В этом случае обратившийся с жалобой покупатель, как правило, в дальнейшем проявляет более лояльное отношение к фирме, чем те, кто не испытывал никаких затруднений.
8. Низкое качество товара - не самый значимый фактор отказа от услуг компании. Только 14% потребителей покидают фирму по этой причине, 2/3 - из-за безразличного или неприемлемого отношения к ним со стороны торгового персонала.

Таким образом, инвестиции в работу с существующими клиентами прямо определяют эффективность и устойчивость бизнеса.

Сэм Уолтон, основатель крупнейшей в мире организации розничной торговли, ежегодно объезжая все свои магазины, напоминал всем, от кассиров до менеджеров, о том, что "единственный человек, который может уволить нас всех, - это покупатель" . Он был убежден, что именно потребители определяют, какие организации будут процветать, а какие прогорят. Уолтон воспринимал власть потребителей как реальный рыночный феномен - делая свой выбор на рынке, покупатели голосуют за "кандидатов", которые, по их мнению, должны обязательно выжить на гиперконкурентном розничном рынке.

Таким образом, концепция управления взаимоотношениями с клиентами, представляющая собой одну из основ стратегического маркетинга, по существу становится общекорпоративной идеологией, па которой строится бизнес компании и разрабатывается стратегия развития. Эта идеология пронизывает все основные бизнес-процессы компании: от производства и разработки до продаж и послепродажного обслуживания. В основе общекорпоративной идеологии лежит миссия компании, определяющая главную цель предприятия, связанную прежде всего с тем, что компания готова предложить своим клиентам. Таким образом, разработка миссии должна также опираться на маркетинговые принципы.

В реализацию корпоративной идеологии вовлекаются (в прямой или опосредованной форме) все основные корпоративные службы и подразделения. Управление взаимоотношениями с клиентами - это не функция одного отдельного взятого подразделения, эта функция становится частью корпоративной культуры компании, влияющей на оргструктуру компании, поведение сотрудников внутри и вовне ее, систему внешних коммуникаций компании.

Следовательно, в условиях усиления рыночной конкуренции маркетинг становится системообразующим элементом управления, обеспечивающим разработку и реализацию клиентоориентированной стратегии развития компании.

Минцберг Г., Куинн Дж. Б„ Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения // URL: http//mgt-edu.ru/14-86.php
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. С. 67.
Блэкуэлл Р., Миниард П., Энджел Д. Поведение потребителей. СПб.: Питер, 2007.

Тема 3. Управление маркетингом на корпоративном уровне 1. Уровни управления маркетингом 2. Стратегические хозяйственные единицы 3. Стратегии маркетинга на корпоративном уровне

Вопрос 1. Уровни управления маркетингом Выделяют три уровня управления маркетингом: l корпоративный уровень; l функциональный уровень; l инструментальный уровень.

l На корпоративном уровне компания решает следующие задачи: – формулировка миссии предприятия; – выделение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ); – формулируются цели и альтернативы развития компании.

На функциональном уровне решаются следующие задачи: - выделение сегментов рынка для стратегических хозяйственных единиц; - выбор наиболее эффективных из них сегментов рынка; - позиционирование продуктов на выбранных сегментах. l

l На инструментальном уровне: осуществляется выбор правильного сочетания инструментов «маркетингамикс» - продуктовой (товарной), ценовой политики, системы распределения товара и его продвижение.

2. Стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) 1. 2. 3. 4. Все задачи маркетинга, которые решает компания на корпоративном уровне можно разделить на следующие группы: Определение миссии компании Выделение СХЕ Оценка текущего положения СХЕ и определение целей и альтернатив развития СХЕ Формирование портфеля продуктов и рынков для СХЕ

Стратегическая хозяйственная единица - это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за отдельную ассортиментную группу продукции, ориентированную на конкретный рынок, с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию

Каждая СХЕ имеет Конкретный целевой рынок Конкуренты на рынке Определенная ассортиментная группа СХЕ Собственная стратегия Контроль над ресурсами Преимущества продукции относительно основных конкурентов

l Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей и разработка такой маркетинговой программы, которая побуждала бы потребителей приобретать товар (услугу) именно этого предприятия, а не его конкурентов

Маркетинг СХЕ представляет собой совокупность пяти базовых подсистем И СВП КМ О К где И – исследование рынка СВП – сегментирование, выбор, позиционирование КМ – комплекс маркетинга О – обеспечение К – контроль (обратная связь, оценка результатов, пересмотр стратегии СВП и тактики КМ)

3. Стратегии маркетинга на корпоративном уровне l l В структуре решаемых компанией задач на корпоративном уровне выделяется отдельно проблема формирования маркетинговых стратегий Стратегии на корпоративном уровне определяют способ взаимодействия предприятия с рынком и согласование его потенциала

l Данные стратегии направлены на расширение и создание новых сфер предпринимательской деятельности предприятия, на более глубокое изучение потребностей потребителей и поиск путей их наиболее эффективного удовлетворения

Стратегия маркетинга - это анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия

l Стратегия маркетинга является частью корпоративной стратегии предприятия, одной из основных задач которой является расширение бизнеса, развитие технологического потенциала и рост производства, создание новых товаров и освоение новых рынков.

Иерархия стратегий компании Корпоративная миссия Деловые стратегии Портфельные стратегии Стратегии развития Конкурентные стратегии Стратегии целевого рынка Производственные Функциональные стратегии Маркетинговые Финансовые Административные Товарные стратегии Ценовые стратегии Стратегии распределения Стратегии коммуникаций

l Стратегическое планирование и управление на уровне предприятия в целом представляет собой непрерывный процесс, включающий следующие этапы:

l l Оценка деятельности организации и определение будущих возможностей и угроз; Определение корпоративной миссии, целей и стратегий; Установление целей и разработка стратегий для каждой СХЕ Реализация, управление и корректировка миссии и стратегий по мере достижения корпоративных целей

Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия – программного заявления l l Миссия – это предназначение предприятия (философия бизнеса) Основные черты миссии – это ограниченное количество целей и их непротиворечивость, определение основных направлений политики, установление приоритетов и очерчивание поля конкуренции

Правила разработки миссии: 1. Миссия должна содержать описание роли и вклад предприятия с точки зрения заинтересованных групп. 2. Определение бизнеса в миссии предпочтительнее давать в терминах выгод, которые предприятие создает, или нужд, которые товары и услуги предприятия удовлетворяют.

3. В миссии должна быть отражена отличительная компетентность предприятия и те качества, которые отличают его от конкурентов на рынке. 4. Миссия должна содержать индикаторы будущего, что компания будет делать в будущем, что компания может сделать в будущем, что компания никогда не будет делать в будущем.

l Следующий уровень работы в рамках иерархии стратегий – это разработка набора деловых стратегий, куда входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.

Выделяется три группы стратегий маркетинга на корпоративном уровне: l l l Портфельные стратегии – это решения о том, с чем (какими товарами, услугами и/или их комплексами) предприятие выйдет на рынок Стратегии развития – это решения о том, как будет развивается весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля Конкурентные стратегии – это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы портфеля в условиях конкурентной среды.

l l Следующий уровень принятия стратегических решений – функциональные стратегии подразделений предприятия, которые обеспечивают реализацию деловых стратегий. В маркетинге на данном уровне стратегические решения могут разрабатываться по отдельным целевым рынкам, региональным рынкам, товарам, группам потребителей, отдельным товарным маркам

Функциональные маркетинговые стратегии позволяют предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий Можно выделить 3 направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне: l Стратегии сегментации рынка l Стратегии целевого рынка l Стратегии позиционирования

l Далее разрабатываются инструментальные маркетинговые стратегии, которые позволяют предприятию выбрать способ наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга на целевом рынке.

Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, стимулирующий инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворяющий запросов потребителей и т.п.

Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

На корпоративном уровне можно выделить :

Портфельные стратегии,

Стратегии роста,

Конкурентные стратегии.

1. портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

2. стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности

3. конкурентные стратегии определяют, каким образом можно облегчить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы.

«Портфельный анализ» («портфелио анализ») позволяют представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами ЖЦТ на рынке. Что касается прибыльности, то, как показывают исследования (PIMC- проект), она существенно связана с занимаемой предприятием долей.

Портфельные стратегии - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственных подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:

Матрицы БКГ

Матрицы Джи-И-Маккензи

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений)

Матрица БКГ (в 60-х г.) представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия, как индикаторы привлекательных рынков .

Внутренний потенциал как индикатор конкурентной способности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке по сравнению с основными конкурентами.

Темпы роста спроса - рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «Темп роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос в диапазоне Высокие и Низкие темп рынка может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпа роста спроса на рынке, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидерам рынка для оси «доля рынка» линия разделения проходит через 1.Если отношение доли предприятия к доли конкурентов ниже 1, то она низкая. Если > 1, то доля предприятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельных хозяйственными направлениями продукты, рынок подразделения. Каждый из 4 квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложения, так выработки маркетинговой стратегии.

Возможны стратегии:

«Звезды» - сохранения лидерства;

«Дойные коровы» - получение максимальной прибыли;

«Трудные дети» - инвестирование и избирательное развитие;

«Собаки» - уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными подразделениями приводит к конфликтам – управляющий «собак» будет стремиться удержаться, «дойные коровы» - возмущаются, а «трудные темы» - стесняются.

Полезность «Матрицы БКГ» - определяется позиция предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии.

Быстро растущие направления нуждаются в капиталовложения, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли.

Преимущество матрицы БКГ – она использует количественно измеряемые показатели, являются наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, она применима к стабильным условиям в отраслях с массовым производством, где проявляются отдельные определенные законом развития и по ограниченному кругу показателей. К тому же выводы из анализа «портфелио» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений.

Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто, за пределами анализа остаются также показатели как нестабильность ситуации, расходы на матрице, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.

Матрица Джи и Маккензи

Более широкие возможности для выбора стратегического маркетинга решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Джи- И – Макензи (привлекательность рыночно – стратегическое положение предприятия). Она позволяет принимать более дифференцированного стратегического маркетинга решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка.

Эту матрицу предложила компания Макензи, усовершенствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу General Electric отсюда и ее название Джи-И-Макензи. Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.

Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственное направления) определяются набором различных факторов. Это:

Размер рынка и возможности его роста;

Норма прибыли;

Уровень цен;

Состояние конкуренции;

Барьеры выхода на рынке;

Социальная роль;

Правовые ограничения и др.

Количественная оценка «привлечения рынка» по методике Ансоффа рассчитывается следующим образом

Привлечение рынка = Перспектива роста * перспектива R * перспективность стабильности.

Перспективности будущего роста оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических и тому подобных условий для тех рынков, которые интересуют предприятие. Методические это возможно на основе использования различных методов прогнозирования: моделей, сценариев и др. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос.

Перспектива будущей R («норма прибыли») определяются экспертно на основе показателей характеризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уровень госрегулирования, колебания цен, изменение спроса и др.

Перспективы будущей стабильности/нестабильности измеряются путем анализа степени воздействия важных тенденций и событий на соответствующее хозяйственное направление.

Показатель «стратегическое положение» (конкуренция, статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:

Чистый доход;

Возможности производства;

Финансовое положение;

Эффективность продаж;

Конкурентоспособность цены;

Образ на рынке;

Культура предприятия;

Стиль руководства и др.

Количественная оценка этого показателя исчисления

Стратегическое положение = инвестиционная позиция * рыночная позиция * состояние потенциала

Инвестиционную позицию определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложения в производство, НИОКР, сбыт и т.п.)

К недостаткам и ограничениям матрицы относится то, что требуется большого количества информации и ими трудно оперировать.

Наряду с двумерной используется многомерная матрица Джи-И-Маккензи, где выделяется доход, средний уровень оценки привлекательности рынка и стратегического положения предприятия.

Рис. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи

Она позволяет определять 3 основные стратегические направления, в рамках которых формируется маркетинговая стратегия:

1. Наступательная (инвестирование) стратегия, связанная с постоянным исследованием рынка, активным продвижением товара, обновлением ассортимента, формированием новых рыночных позиций оценивается реально, как отношения реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке дифференцирует деятельности, формирования приверженности потенциальных потребителей, создания привлекательного образа и т.д.

2. Состояние потенциала предприятия устанавливают как отношение реального его состояния к оптимальной с позиций возможности достижения эффективного управления производством, финансами, персоналом, маркетингом.

3. Если каждый из трех указанных показателей будет = 1, то это означает, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. А, если хотя бы один из показателей = 0, то у предприятия мало шансов на успех.

Стратегии роста

Рост предприятия – это проявление видов его деловой активности, которая может быть основана на 3 возможностях роста:

Ограничений рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных в результате хозяйственной деятельности;

Приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включает вертикальную и горизонтальную интеграцию) обеспечивает быстрый рост или расширение доли в новых сферах бизнеса;

Диверсификация – уход в другие сферы деятельности, более привлекательные сферы.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей, каналов распределения, подготовкой персонала, созданием положительного образа и т.п.

1. Оборонительная стратегия (сохранения позиций) - маркетинговая деятельность направлена на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товара, формирование новых рыночных ниш.

2. Стратегия реинвестирование (уход, ликвидация) связана с сокращением производства товара, свертыванием связей со СМИ, отказ от стимулирования продаж.

Т.о., портфельный подход основан на:

Четкая структуризация направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынка, товарам;

Выработка конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность различных направлений;

Матричное представление результатов стратегического мышления.

Управление ростом осуществляется с помощью:

a) Матрицы Ансоффа (продукция/рынок)

b) Матрица внешних приобретений (область деятельности/тип стратегии)

c) Новой матрицы БКГ (товары/затраты)

I. Матрица Ансоффа – это инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продукции на данный рынок

Известно, что труднее продать совершенно новую продукцию, чем известную. Также трудно осваивать новые рынки.

Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величиной продаж и вероятного риска.

Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величина вероятного риска.

Исчисляется как устанавливается

емкость данного экспертами

сегмента рынка

Прогноз продаж соотносится с величиной ожидаемых затрат на реализацию данной стратегии.

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия.

1) Стратегия проникновения:

Стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.)

Увеличение доли рынка

Привлечение покупателей от конкурентов;

Привлечение новых покупателей;

Поиск новых возможностей пользования

2) Стратегия развития рынка:

Выход на новые потребительские сегменты;

Выход на территориальные рынки;

Выход на сбытовые сети.

3) Стратегия развития продукта:

Инновации;

Новая марка;

Модификация ассортимента;

Совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик

Стратегия диверсификации:

Новая продукция для новых рынков